PRESTAMOS PARA TENER CASA PROPIA

Hay más facilidades para las mujeres. El gobierno porteño amplió la línea de créditos. Otorgan hasta el 90% del valor de la propiedad y se puede presentar un codeudor. Enterate de los requisitos.

A la hora de otorgar créditos, los bancos les huían a las jefas de hogar. Con empleos inestables y sueldos en negro, eran los clientes más riesgosos de su ránking y los más propensos a dejar de pagar las cuotas cuando debían cubrir alguna necesidad de sus hijos.

prestamo hipotecario

Para las millones de mujeres sin un hombre al lado, a cargo de sus familias, el escollo era más que importante: el sueño de la casa propia se alejaba cada vez más. La situación se revirtió a partir de 1998, gracias a la línea de préstamos que impulsó la Dirección General de la Mujer del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires a través del Banco Ciudad. “Cuando decidieron apoyar el proyecto, los ejecutivos de la entidad nunca se imaginaron lo bien que les iría: desde 1998 ya llevan prestados más de 12 millones de pesos.

creditos banco ciudad

Hoy, más de 600 jefas de hogar ya tienen casa propia gracias a este plan”, dice orgullosa Noemí Aumedes, directora de la Dirección General de la Mujer. Y tan exitoso fue el resultado –el grado de morosidad fue prácticamente nulo– que el banco decidió este mes ampliar la oferta y elevar a las jefas de hogar al puesto de sus mejores clientas. Y hasta lanzan un nuevo producto para ellas.

creditos hipotecarios

¿Cuáles son las novedades? A partir de ahora también podrán acceder a los préstamos aquellas mujeres cuyos maridos o hijos mayores de edad sean discapacitados. El único destino del dinero obtenido debe ser la compra de una vivienda nueva o usada en la Capital o el Gran Buenos Aires.

banco provincia prestamos

Otro de los beneficios que se le agregó a la propuesta tradicional es la posibilidad de utilizar la figura de un codeudor en caso de que el sueldo en blanco no alcance a cubrir la cuota para el crédito pedido (ver recuadro). ¿Qué es un codeudor? “A diferencia del garante, el codeudor no tiene que hacerse cargo de la deuda en el caso de que el titular deje de pagar las cuotas al banco”, explica Aumedes. Pero cuidado: ante la falta de pago, el nombre del codeudor puede aparecer en el Veraz, sistema que utiliza cualquier entidad financiera para chequear el grado de cumplimiento de un cliente.

prestamos personales

En cuanto a números, estos préstamos son más que convenientes. En primer lugar, el banco financia hasta el 90% del valor de la propiedad, cuando en el mercado el promedio de financiación es del 70%. Esto es: si la vivienda cuesta 40.000 pesos, el Banco Ciudad presta hasta 36.000. La tasa de interés es variable y asciende al 9,9% anual para los créditos en pesos y al 11,9% en dólares, cuando en la mayoría de los bancos cobran el 13%.

creditos banco bicentenario

Finalmente, está el tema de las cuotas: pueden ser de hasta el 40% del ingreso mensual (en la banca privada llega hasta el 25%). Quiere decir que si una mujer cobra 500 pesos, podrá pagar como máximo una cuota de 200 y el plazo de pago es de cinco a 20 años. También hay que tener en cuenta los gastos extras: tasación, escribano y cargos administrativos (alrededor de $ 5.000).

prestamos hipotecarios

El trámite puede comenzarse en la Secretaría de la Mujer, donde ayudan a armar la carpeta con la documentación necesaria para presentar al banco. Para evitar disgustos y sorpresas, conviene tener en claro dos cosas más: que en los préstamos de tasa variable las cuotas pueden subir o bajar según el ritmo de la tasa; en cambio, en los de tasa fija siempre se paga lo mismo.

prestamos banco nacion

Y los créditos en pesos son más caros porque en caso de que haya una devaluación de la moneda, las cuotas no se modifican. Los que son en dólares pueden variar si en el país se modifica el tipo de cambio. Con toda esta información y un recibo de sueldo en la mano, podés empezar a hacer cuentas.

LOS REQUISITOS
DNI de la titular.
DNI y partida de nacimiento de los hijos.
Certificado de domicilio actual (puede ser la factura de un servicio o el contrato de alquiler).
Sentencia de divorcio, en el caso de mujeres divorciadas. Para las que no la tengan, el gobierno tiene tres lugares habilitados donde se hace en forma gratuita para aquellas personas que no cuentan con los medios para pagarlo.
Partida de defunción, en el caso de mujeres viudas.
Certificado de discapacidad del marido o hijos mayores, en caso de tenerlos.
Los últimos tres recibos de sueldo.
Si es autónoma, últimos 6 comprobantes de aportes previsionales.
En el caso de tener un codeudor, éste debe presentar la misma documentación que la mujer titular.

NUMEROS DEL CREDITO

Sueldo
Monto máximo
Cuota máxima
$500
$11.000
$200
$1.000
$25.000
$371
$1.500
$35.000
$519
$3.000
$60.000
$1.100


Informes: Dirección Nacional del la Mujer. Carlos Pellegrini 211, 7°, Capital.
Tel.: 0800-66-MUJER o 4323-8000.
textos: Julieta Valente - parati.com.ar


creditos personales


Hay más facilidades para las mujeres. El gobierno porteño amplió la línea de créditos. Otorgan hasta el 90% del valor de la propiedad y se puede presentar un codeudor. Enterate de los requisitos.

A la hora de otorgar créditos, los bancos les huían a las jefas de hogar. Con empleos inestables y sueldos en negro, eran los clientes más riesgosos de su ránking y los más propensos a dejar de pagar las cuotas cuando debían cubrir alguna necesidad de sus hijos.

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Para las millones de mujeres sin un hombre al lado, a cargo de sus familias, el escollo era más que importante: el sueño de la casa propia se alejaba cada vez más. La situación se revirtió a partir de 1998, gracias a la línea de préstamos que impulsó la Dirección General de la Mujer del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires a través del Banco Ciudad. “Cuando decidieron apoyar el proyecto, los ejecutivos de la entidad nunca se imaginaron lo bien que les iría: desde 1998 ya llevan prestados más de 12 millones de pesos.

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Hoy, más de 600 jefas de hogar ya tienen casa propia gracias a este plan”, dice orgullosa Noemí Aumedes, directora de la Dirección General de la Mujer. Y tan exitoso fue el resultado –el grado de morosidad fue prácticamente nulo– que el banco decidió este mes ampliar la oferta y elevar a las jefas de hogar al puesto de sus mejores clientas. Y hasta lanzan un nuevo producto para ellas.

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¿Cuáles son las novedades? A partir de ahora también podrán acceder a los préstamos aquellas mujeres cuyos maridos o hijos mayores de edad sean discapacitados. El único destino del dinero obtenido debe ser la compra de una vivienda nueva o usada en la Capital o el Gran Buenos Aires.

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Otro de los beneficios que se le agregó a la propuesta tradicional es la posibilidad de utilizar la figura de un codeudor en caso de que el sueldo en blanco no alcance a cubrir la cuota para el crédito pedido (ver recuadro). ¿Qué es un codeudor? “A diferencia del garante, el codeudor no tiene que hacerse cargo de la deuda en el caso de que el titular deje de pagar las cuotas al banco”, explica Aumedes. Pero cuidado: ante la falta de pago, el nombre del codeudor puede aparecer en el Veraz, sistema que utiliza cualquier entidad financiera para chequear el grado de cumplimiento de un cliente.

prestamos personales

En cuanto a números, estos préstamos son más que convenientes. En primer lugar, el banco financia hasta el 90% del valor de la propiedad, cuando en el mercado el promedio de financiación es del 70%. Esto es: si la vivienda cuesta 40.000 pesos, el Banco Ciudad presta hasta 36.000. La tasa de interés es variable y asciende al 9,9% anual para los créditos en pesos y al 11,9% en dólares, cuando en la mayoría de los bancos cobran el 13%.

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Finalmente, está el tema de las cuotas: pueden ser de hasta el 40% del ingreso mensual (en la banca privada llega hasta el 25%). Quiere decir que si una mujer cobra 500 pesos, podrá pagar como máximo una cuota de 200 y el plazo de pago es de cinco a 20 años. También hay que tener en cuenta los gastos extras: tasación, escribano y cargos administrativos (alrededor de $ 5.000).

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El trámite puede comenzarse en la Secretaría de la Mujer, donde ayudan a armar la carpeta con la documentación necesaria para presentar al banco. Para evitar disgustos y sorpresas, conviene tener en claro dos cosas más: que en los préstamos de tasa variable las cuotas pueden subir o bajar según el ritmo de la tasa; en cambio, en los de tasa fija siempre se paga lo mismo.

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Y los créditos en pesos son más caros porque en caso de que haya una devaluación de la moneda, las cuotas no se modifican. Los que son en dólares pueden variar si en el país se modifica el tipo de cambio. Con toda esta información y un recibo de sueldo en la mano, podés empezar a hacer cuentas.

LOS REQUISITOS
DNI de la titular.
DNI y partida de nacimiento de los hijos.
Certificado de domicilio actual (puede ser la factura de un servicio o el contrato de alquiler).
Sentencia de divorcio, en el caso de mujeres divorciadas. Para las que no la tengan, el gobierno tiene tres lugares habilitados donde se hace en forma gratuita para aquellas personas que no cuentan con los medios para pagarlo.
Partida de defunción, en el caso de mujeres viudas.
Certificado de discapacidad del marido o hijos mayores, en caso de tenerlos.
Los últimos tres recibos de sueldo.
Si es autónoma, últimos 6 comprobantes de aportes previsionales.
En el caso de tener un codeudor, éste debe presentar la misma documentación que la mujer titular.

NUMEROS DEL CREDITO

Sueldo
Monto máximo
Cuota máxima
$500
$11.000
$200
$1.000
$25.000
$371
$1.500
$35.000
$519
$3.000
$60.000
$1.100


Informes: Dirección Nacional del la Mujer. Carlos Pellegrini 211, 7°, Capital.
Tel.: 0800-66-MUJER o 4323-8000.
textos: Julieta Valente - parati.com.ar


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Como manejar clientes puntocom

Las empresas vinculadas con la Red duplicarán este año su inversión publicitaria, llevándola a, por lo menos, 80 millones de dólares. Las agencias se ajustan al nuevo modelo.

Young & Rubicam pateó el tablero. La agencia de publicidad colocó un anuncio en los principales diarios del país para contar que tenía todas las herramientas necesarias para desarrollar campañas para clientes puntocom. El hecho es infrecuente: en general, las agencias no suelen comunicarle al gran público aquello que sólo suelen decir a sus clientes, o sea las empresas.
“En marzo hubo 150 lanzamientos relacionados de alguna u otra manera a Internet. En general, estas empresas necesitan combinar prensa, publicidad, promoción y otras herramientas. Quisimos explicar que tenemos una solución integrada”, explica Darío Straschnoy, presidente de Y&R Argentina.
La jugada de Y&R devela un objetivo que concierne a todo el sector: cómo atrapar a los clientes puntocom. En 1999, las empresas vinculadas a la red destinaron 42 millones de dólares a pautas publicitarias. Para este año estiman que esa cifra, como mínimo, se duplicará.
La nueva categoría puntocom (o dotcom, en su versión en inglés) movió a algunas agencias a crear divisiones que se dediquen con exclusividad a esta clase de clientes. Agulla y Baccetti largó A&B Digital, mientras que DDB originó la división DDB Dreams, y Ogilvy concentró sus esfuerzos en Ogilvy One.
Las agencias creen que hay diferencias notables entre trabajar en una marca de consumo masivo o en una e-brand. “En general, los puntocom no vienen del marketing, no tienen experiencia y no saben de agencias de publicidad. Saben en qué medios quieren aparecer, pero no tienen un plan de medios sólido”, explica Lucas Mentasti, director de DDB Dreams.
Aunque cuentan con mayor cantidad de dinero que los clientes tradicionales, los puntocom demandan resultados mucho más rápidos. “La tarea se vuelve cada vez más titánica: hay que pensar una campaña, armarla, ejecutarla y ponerla en el aire en menos de una semana”, destaca Mentasti.
Acostumbrados a pretesteos, focus-groups y otras formas de medir el impacto que puede llegar a tener un comercial antes de llegar a los consumidores, las agencias debieron tirar por la borda sus lapsos tradicionales y abandonarse a los nuevos tiempos. “El testeo se hace directamente en el sitio mismo. Son los tiempos de los sites”, define Leopoldo Rissotto, general manager de Ogilvy One.
Cuando los emprendedores salen con su proyecto a buscar financistas, la publicidad juega un rol preponderante. Una buena idea que tenga cierta difusión en los medios resulta más atractiva para los fondos de inversión que otra, que aún no vio la luz.
“Los sites dependen mucho de los medios de comunicación, de acuerdo con la ronda de financiamiento en la que anden”, corrobora Straschnoy.
Los puntocom construyen marcas y buscan plata al mismo tiempo. Es más: el ciclo se retroalimenta constantemente, ya que, si hay dinero, se puede seguir con el branding. Sin financiamiento, el potencial de la marca se achica.
En la red todos buscan obtener la first mover advantage o correr con la ventaja de haberse movido primero. Y moverse antes que los demás significa el reconocimiento de los consumidores.
“También hay mucha improvisación. En la Argentina hay una predisposición natural para hacer un negocio que está de moda. Pero hay que andar con cierto cuidado”, dispara Gianni Gasparini, presidente de Lautrec Euro RSCG, que no creó una división Internet.
Los portales –El Sitio, UOL, Patagon, Yupi, Ciudad Internet, Starmedia– y los proveedores –Radar, Arnet, Advance y Sinectis– fueron quienes invirtieron 75 por ciento del total que las empresas de Internet destinaron a la publicidad en 1999.
Este año parece ser el turno de la publicidad del business to consumer. “Y para algo que recién empieza hay que calcular una inversión publicitaria inicial de 400 mil dólares en los tres primeros meses”, dimensiona Mentasti.

Respuesta inmediata
Las campañas son muy intensas y los resultados de recordación se tienen que ver al día siguiente del lanzamiento.
Terra salió con los botines de punta, entre mediados de marzo y comienzos de abril. Compró espacios publicitarios en televisión, radios, diarios, revistas, vía pública, chupetes, carteles electrónicos, afiches en colectivos y expositores lumínicos. “A las 24 horas teníamos 20 mil visitas nuevas en un solo día”, se enorgullece Rissotto, de Ogilvy, que tiene la cuenta.
En los productos que se venden en las góndolas, las agencias tienen que esperar entre uno y dos meses para saber cómo evoluciona el índice de ventas. “Acá el feedback es inmediato. Los resultados son más palpables. El sitio en cuestión mantendrá su audiencia de acuerdo con la calidad de sus contenidos”, agrega Rissotto.
Gasparini es más crítico. “Faltan sistemas de registración y medición que controlen y sean confiables. Hasta que eso no esté en la Argentina, sólo se trata de ver quién miente más. El día que se establezca una medición confiable, se medirá mejor el impacto de la comunicación”, afirma.
Cada agencia utiliza métodos distintos a la hora de preguntarse si le conviene, o no, tomar una cuenta puntocom. Marco Bellotti, director de A&B Digital, analiza el plan de negocios, el potencial del site y el management que lo conduce. Su compañía –que se vale de la creatividad de Agulla y Baccetti, pero funciona por separado– tiene a Yeyeye, Altoinvest, Bumeran, Latinseguros y Gototango.
“Hay que ejecutar rápido, pero no perder calidad. No sé para qué sirve comunicar que existe un portal regional, que es el primero, o que es latinoamericano. La gente tiene que entender cuáles son los beneficios de la marca que se publicita y eso no está claro en muchos puntocom”, polemiza.
Gasparini, en cambio, les mira la billetera y el respaldo de los inversores. Lautrec Euro tiene a E-galicia, Segurosdirect y Casamientos. Y aunque recibió más propuestas, las desechó. “Tiene que haber respaldo económico. La inversión en medios es 85 por ciento de la campaña. Y si los dueños de los sitios no son solventes, no se los acepta. Una buena idea, sin respaldo económico, para mí no es nada”, observa.
Young & Rubicam tiene las cuentas de Mercado Libre, Xsalir y Gratis uno. “Son marcas, promesas de determinados servicios y beneficios. Tiene que existir un producto que honre la promesa. Hay muchos puntocom que no lo son, que sólo son movimientos relacionados con la competencia y no con el consumidor”, sentencia Straschnoy.
Las promesas incumplidas –cuando los cybernautas quedan disconformes a la hora de visitar un sitio– son un desprestigio para toda la industria de Internet. Po eso, los puntocom poseen un nivel de recordación inferior a las marcas tradicionales. “Tienen menos de un tercio de niveles de acumulación de recordación de marcas que otras categorías”, complementa Gasparini.
Además de Terra, Bodas y novias, y Latinstocks son las principales cuentas de Internet de Ogilvy. “La mayoría de los dotcom no tiene una estrategia detrás. A nosotros no nos interesa crear mensajes que sean efímeros”, añade Rissotto.

Necesidad de contacto
La sensación de volatilidad de las puntocom refuerza su necesidad de tener presencia publicitaria en los medios de comunicación más tradicionales. De allí a que abunden las marcas y direcciones de sitios en medios de comunicación como televisión y diarios. Y en lugares físicos muy tangibles, como balnearios, complejos cinematográficos o esquinas céntricas.
“Internet suena a fría y científica. Ahora se busca inclinarla hacia historias de gente y personas. Es la gran contradicción del mundo: cuando más tecnológicos nos volvemos, más necesidad del contacto humano tenemos”, señala Mentasti. DDB Dreams tiene en su cartera a Zona247, Ifemenina, Lanacionline, Compareantes y Netenvios.
Hay una curiosa relación entre las marcas on line y las tradicionales, con respecto a su inversión en medios. Amazon, la librería virtual más grande del mundo, destina 70 por ciento de su pauta a los medios tradicionales y el resto a publicidad en la red. Barnes & Noble, la tradicional cadena de librerías cuyo liderazgo se vio cuestionado por Amazon, destina la mitad de su esfuerzo publicitario a la red: es allí donde está débil, no en las calles.
Como creativos, los publicitarios aborrecen la rutina y no creen en las recetas. “No hay un standard para toda la industria. En cada categoría el tratamiento al consumidor debe ser distinto”, refresca Bellotti.
Internet revoluciona la economía y la forma de hacer negocios. Hace que las agencias aumenten su facturación y los medios relaten nuevas historias. Pero no hace milagros. “Las agencias sólo somos comunicadoras. Si los productos son malos no somos responsables. ¿Si hay muchos productos malos en Internet?. No sé...Lo nuestro es sólo un trabajo de comunicación”, concluye Gasparini. Con un cuarto de siglo en el negocio de la publicidad, más que una opinión, las palabras de esta reflexión suenan como la voz de la experiencia.

MARTIN BIDEGARAY


Anuncios de la red


Entre marzo y abril, hubo 200 lanzamientos relacionados con Internet.
Los clientes puntocom no suelen tener la misma experiencia en planes de medios que los tradicionales.
Las campañas no se pretestean. Van directo a la red y allí se ven si son positivas o negativas.
Un site business to consumer demanda pautas publicitarias por 400 mil dólares en tres meses.
La publicidad es fundamental para conseguir dinero durante las rondas de financiación.
Los resultados de recordación de las e-brands son inferiores a los de las marcas tradicionales.
El aumento de un tráfico en un site por una campaña agresiva se nota en menos de 48 horas.
Las marcas de Internet todavía no logran honrar su promesa de satisfacción al consumidor.

Las empresas vinculadas con la Red duplicarán este año su inversión publicitaria, llevándola a, por lo menos, 80 millones de dólares. Las agencias se ajustan al nuevo modelo.

Young & Rubicam pateó el tablero. La agencia de publicidad colocó un anuncio en los principales diarios del país para contar que tenía todas las herramientas necesarias para desarrollar campañas para clientes puntocom. El hecho es infrecuente: en general, las agencias no suelen comunicarle al gran público aquello que sólo suelen decir a sus clientes, o sea las empresas.
“En marzo hubo 150 lanzamientos relacionados de alguna u otra manera a Internet. En general, estas empresas necesitan combinar prensa, publicidad, promoción y otras herramientas. Quisimos explicar que tenemos una solución integrada”, explica Darío Straschnoy, presidente de Y&R Argentina.
La jugada de Y&R devela un objetivo que concierne a todo el sector: cómo atrapar a los clientes puntocom. En 1999, las empresas vinculadas a la red destinaron 42 millones de dólares a pautas publicitarias. Para este año estiman que esa cifra, como mínimo, se duplicará.
La nueva categoría puntocom (o dotcom, en su versión en inglés) movió a algunas agencias a crear divisiones que se dediquen con exclusividad a esta clase de clientes. Agulla y Baccetti largó A&B Digital, mientras que DDB originó la división DDB Dreams, y Ogilvy concentró sus esfuerzos en Ogilvy One.
Las agencias creen que hay diferencias notables entre trabajar en una marca de consumo masivo o en una e-brand. “En general, los puntocom no vienen del marketing, no tienen experiencia y no saben de agencias de publicidad. Saben en qué medios quieren aparecer, pero no tienen un plan de medios sólido”, explica Lucas Mentasti, director de DDB Dreams.
Aunque cuentan con mayor cantidad de dinero que los clientes tradicionales, los puntocom demandan resultados mucho más rápidos. “La tarea se vuelve cada vez más titánica: hay que pensar una campaña, armarla, ejecutarla y ponerla en el aire en menos de una semana”, destaca Mentasti.
Acostumbrados a pretesteos, focus-groups y otras formas de medir el impacto que puede llegar a tener un comercial antes de llegar a los consumidores, las agencias debieron tirar por la borda sus lapsos tradicionales y abandonarse a los nuevos tiempos. “El testeo se hace directamente en el sitio mismo. Son los tiempos de los sites”, define Leopoldo Rissotto, general manager de Ogilvy One.
Cuando los emprendedores salen con su proyecto a buscar financistas, la publicidad juega un rol preponderante. Una buena idea que tenga cierta difusión en los medios resulta más atractiva para los fondos de inversión que otra, que aún no vio la luz.
“Los sites dependen mucho de los medios de comunicación, de acuerdo con la ronda de financiamiento en la que anden”, corrobora Straschnoy.
Los puntocom construyen marcas y buscan plata al mismo tiempo. Es más: el ciclo se retroalimenta constantemente, ya que, si hay dinero, se puede seguir con el branding. Sin financiamiento, el potencial de la marca se achica.
En la red todos buscan obtener la first mover advantage o correr con la ventaja de haberse movido primero. Y moverse antes que los demás significa el reconocimiento de los consumidores.
“También hay mucha improvisación. En la Argentina hay una predisposición natural para hacer un negocio que está de moda. Pero hay que andar con cierto cuidado”, dispara Gianni Gasparini, presidente de Lautrec Euro RSCG, que no creó una división Internet.
Los portales –El Sitio, UOL, Patagon, Yupi, Ciudad Internet, Starmedia– y los proveedores –Radar, Arnet, Advance y Sinectis– fueron quienes invirtieron 75 por ciento del total que las empresas de Internet destinaron a la publicidad en 1999.
Este año parece ser el turno de la publicidad del business to consumer. “Y para algo que recién empieza hay que calcular una inversión publicitaria inicial de 400 mil dólares en los tres primeros meses”, dimensiona Mentasti.

Respuesta inmediata
Las campañas son muy intensas y los resultados de recordación se tienen que ver al día siguiente del lanzamiento.
Terra salió con los botines de punta, entre mediados de marzo y comienzos de abril. Compró espacios publicitarios en televisión, radios, diarios, revistas, vía pública, chupetes, carteles electrónicos, afiches en colectivos y expositores lumínicos. “A las 24 horas teníamos 20 mil visitas nuevas en un solo día”, se enorgullece Rissotto, de Ogilvy, que tiene la cuenta.
En los productos que se venden en las góndolas, las agencias tienen que esperar entre uno y dos meses para saber cómo evoluciona el índice de ventas. “Acá el feedback es inmediato. Los resultados son más palpables. El sitio en cuestión mantendrá su audiencia de acuerdo con la calidad de sus contenidos”, agrega Rissotto.
Gasparini es más crítico. “Faltan sistemas de registración y medición que controlen y sean confiables. Hasta que eso no esté en la Argentina, sólo se trata de ver quién miente más. El día que se establezca una medición confiable, se medirá mejor el impacto de la comunicación”, afirma.
Cada agencia utiliza métodos distintos a la hora de preguntarse si le conviene, o no, tomar una cuenta puntocom. Marco Bellotti, director de A&B Digital, analiza el plan de negocios, el potencial del site y el management que lo conduce. Su compañía –que se vale de la creatividad de Agulla y Baccetti, pero funciona por separado– tiene a Yeyeye, Altoinvest, Bumeran, Latinseguros y Gototango.
“Hay que ejecutar rápido, pero no perder calidad. No sé para qué sirve comunicar que existe un portal regional, que es el primero, o que es latinoamericano. La gente tiene que entender cuáles son los beneficios de la marca que se publicita y eso no está claro en muchos puntocom”, polemiza.
Gasparini, en cambio, les mira la billetera y el respaldo de los inversores. Lautrec Euro tiene a E-galicia, Segurosdirect y Casamientos. Y aunque recibió más propuestas, las desechó. “Tiene que haber respaldo económico. La inversión en medios es 85 por ciento de la campaña. Y si los dueños de los sitios no son solventes, no se los acepta. Una buena idea, sin respaldo económico, para mí no es nada”, observa.
Young & Rubicam tiene las cuentas de Mercado Libre, Xsalir y Gratis uno. “Son marcas, promesas de determinados servicios y beneficios. Tiene que existir un producto que honre la promesa. Hay muchos puntocom que no lo son, que sólo son movimientos relacionados con la competencia y no con el consumidor”, sentencia Straschnoy.
Las promesas incumplidas –cuando los cybernautas quedan disconformes a la hora de visitar un sitio– son un desprestigio para toda la industria de Internet. Po eso, los puntocom poseen un nivel de recordación inferior a las marcas tradicionales. “Tienen menos de un tercio de niveles de acumulación de recordación de marcas que otras categorías”, complementa Gasparini.
Además de Terra, Bodas y novias, y Latinstocks son las principales cuentas de Internet de Ogilvy. “La mayoría de los dotcom no tiene una estrategia detrás. A nosotros no nos interesa crear mensajes que sean efímeros”, añade Rissotto.

Necesidad de contacto
La sensación de volatilidad de las puntocom refuerza su necesidad de tener presencia publicitaria en los medios de comunicación más tradicionales. De allí a que abunden las marcas y direcciones de sitios en medios de comunicación como televisión y diarios. Y en lugares físicos muy tangibles, como balnearios, complejos cinematográficos o esquinas céntricas.
“Internet suena a fría y científica. Ahora se busca inclinarla hacia historias de gente y personas. Es la gran contradicción del mundo: cuando más tecnológicos nos volvemos, más necesidad del contacto humano tenemos”, señala Mentasti. DDB Dreams tiene en su cartera a Zona247, Ifemenina, Lanacionline, Compareantes y Netenvios.
Hay una curiosa relación entre las marcas on line y las tradicionales, con respecto a su inversión en medios. Amazon, la librería virtual más grande del mundo, destina 70 por ciento de su pauta a los medios tradicionales y el resto a publicidad en la red. Barnes & Noble, la tradicional cadena de librerías cuyo liderazgo se vio cuestionado por Amazon, destina la mitad de su esfuerzo publicitario a la red: es allí donde está débil, no en las calles.
Como creativos, los publicitarios aborrecen la rutina y no creen en las recetas. “No hay un standard para toda la industria. En cada categoría el tratamiento al consumidor debe ser distinto”, refresca Bellotti.
Internet revoluciona la economía y la forma de hacer negocios. Hace que las agencias aumenten su facturación y los medios relaten nuevas historias. Pero no hace milagros. “Las agencias sólo somos comunicadoras. Si los productos son malos no somos responsables. ¿Si hay muchos productos malos en Internet?. No sé...Lo nuestro es sólo un trabajo de comunicación”, concluye Gasparini. Con un cuarto de siglo en el negocio de la publicidad, más que una opinión, las palabras de esta reflexión suenan como la voz de la experiencia.

MARTIN BIDEGARAY


Anuncios de la red


Entre marzo y abril, hubo 200 lanzamientos relacionados con Internet.
Los clientes puntocom no suelen tener la misma experiencia en planes de medios que los tradicionales.
Las campañas no se pretestean. Van directo a la red y allí se ven si son positivas o negativas.
Un site business to consumer demanda pautas publicitarias por 400 mil dólares en tres meses.
La publicidad es fundamental para conseguir dinero durante las rondas de financiación.
Los resultados de recordación de las e-brands son inferiores a los de las marcas tradicionales.
El aumento de un tráfico en un site por una campaña agresiva se nota en menos de 48 horas.
Las marcas de Internet todavía no logran honrar su promesa de satisfacción al consumidor.

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Reducir el diferencial de tasas para crecer

Sebastian Bago, El presidente de Laboratorios Bagó plantea los problemas que enfrentan las compañías para crecer y fija su posición estratégica. En sus planes de expansión de largo plazo apunta a España y los Estados Unidos.

Es uno de los dirigentes más influyentes del país, conduce, conjuntamente con su hermano Juan Carlos, uno de las pocos grupos empresarios que quedan en manos de capitales nacionales y se destaca por sus aportes a la comunidad. Profesor universitario, fue durante muchos años miembro del consejo de administración de la Universidad Católica Argentina y mentor principal del complejo que esta casa de estudios construyó en Puerto Madero. Ejerce la vicepresidencia de la Fundación Invertir y fue uno de los miembros más activos de la Mediterránea.
Sebastián Bagó recibió a NEGOCIOS en su oficina donde, junto a un cuadro de Pérez Celis, cuelga un diploma que lo acredita como Officiel de la Légion D’ Honneur que otorga el gobierno de Francia y una carta de reconocimiento por su labor en la UCA del Cardenal Antonio Quarracino, en la que lo califica de “idealista empedernido”.
–En un momento en que se venden tantas empresas argentinas ¿cuáles son las claves de Laboratorio Bagó para permanecer invicta y expandirse cada vez más?
– El proceso de venta de empresas no está motivado por la estrategia propia del empresariado local. Un tema decisivo en este proceso es el diferencial de acceso a la tasa de interés entre un país y otro. Para tener futuro una compañía necesita crecer geográficamente y cuando el financiamiento es caro, la diferencia en la tasa de interés entre el mercado local y el internacional no sólo complica la expansión, también se convierte en un aliciente más para ser seducido por los compradores externos. Basta recordar la tasa a la que se financió Repsol para comprar YPF, una tasa que nadie consigue en la Argentina.
El otro elemento importante es que gran parte del comercio mundial se da en las industrias establecidas. Como la oferta está aumentando y se hace cada vez más difícil conseguir consumidores, no es fácil desplazar al que ya está consolidado en un mercado. Por eso, es necesario comprar market share y es ahí también donde tiene mucha importancia el problema del diferencial de las tasas de interés. Creo que hay una década para posicionarse, porque después va a ser mucho más difícil. Ganará aquél que tenga un mejor acceso a una baja tasa de interés y perderá el que no lo tenga.
– ¿Existe la posibilidad de acortar ese diferencial de tasa en uno o dos años?
– Sí. Creo que en menos de dos años, la Argentina llegará a ser investment grade. Pero esto no resuelve el problema que mencioné antes, aunque sí lo aminora.
– ¿Y cómo se resuelve?
– Las explicaciones no son del todo claras y si existiera una resolución fácil, ya la hubiera propuesto. Hay que trazar una estrategia global como país y analizar lo que han hecho otras naciones que, aunque tienen tasas de interés altas, logran que determinados sectores o empresas se financien a costos accesibles.
– ¿Qué implica desde el punto de vista del empresariado y del Gobierno?
– Es muy difícil instrumentar una política activa en este sentido. Quizás se deba establecer un mecanismo para que aquél que cumpla con ciertas condiciones, tenga la posibilidad de acceder a mejores condiciones de crédito.
– ¿Cree que falta decisión local?
– En primer lugar tenemos que atacar los problemas de los que somos responsables, como el hecho de trabajar más y mejor. Hay todo un tema que hace a la calidad. Lamentablemente en muchos productos, sobre todo en los derivados agrícolas, tenemos un público que no exige demasiada calidad. Hoy, cuando alguien va a la carnicería, pide un lomo; mi aspiración es que en el futuro ese mismo consumidor vaya y pida un lomo, por ejemplo, de Charolais criado en la costa y engordado con pasturas naturales. Como el consumidor no distingue, no paga la diferencia por algo mejor. Todo esto implica un gran desaliento para hacer un producto mejor. El sistema fomenta hacer más cantidad que calidad. Y en la medida en que no podamos diferenciar el producto, no vamos a sacar todo el provecho de los recursos naturales que tenemos.
– ¿Cuál es su opinión sobre el equipo económico y sobre el desempeño de Débora Giorgi en Industria?
–Tiene una gran receptividad a todas las ideas positivas y me parece excelente no sólo el equipo económico, sino todo el equipo de gobierno como conjunto. Es notable tanto la calidad humana como la profesional. Con respecto a Giorgi, me parece muy capaz e inteligente, y ya lo era en su época de estudiante.
– ¿Cómo ve al mercado farmacéutico en un año recesivo como éste y cómo lo compara con el ’99?
–El mercado total cayó en el primer trimestre de 1999 con relación al 98 un 6,7 por ciento (medido en unidades) y en los primeros meses de este año estamos cerca de un 2 por ciento por debajo del anterior. En marzo se vio una recuperación y las expectativas son de mejora, pero no hay duda de que el consumo ha decrecido. La Argentina tuvo un período muy bueno inmediatamente después de las elecciones, pero ahora se necesita mejorar el ánimo, ya que el país sigue teniendo posibilidades excelentes y muchas oportunidades.
– ¿Cuáles son los proyectos de Bagó?
–Hasta ahora estamos tratando de terminar nuestra expansión en América latina y de consolidarla. Pero proyectando hacia el futuro, en nuestro planeamiento estratégico de largo plazo debemos pensar en los estados del sur de los Estados Unidos; España, Francia e Italia como mercados naturales, y algunos en Asia, como Corea.
– ¿Cuáles son las prioridades de Laboratorios Bagó?
– Primero mantener la posición de mercado, que es la condición necesaria para crecer. Luego nos concentramos en la consolidación y expansión en América latina y también en la generación de nuevos conocimientos. Somos una de las pocas compañías latinoamericanas que han montado centros de investigación y han llegado a desarrollar moléculas propias.
– ¿Qué opinión tiene de la forma en que se encara la investigación y desarrollo en el país?
– Es necesario propender a una mayor interacción entre la comunidad investigativa, las universidades y las empresas industriales.
– ¿Cómo se prepara Bagó para la Ley de Patentes?
– La Argentina firmó un acuerdo y ese acuerdo debe cumplirse. Y nosotros, como empresa, declaramos públicamente que no íbamos a infringir las patentes.
– ¿Qué repercusión puede tener la posible incorporación de la cláusula de fabricación local?
– Creo que es un reclamo razonable, sobre todo porque la ley brasileña también lo exige. Sin embargo, creo que no se justifica generar un conflicto más fuerte, pues no arregla la vida de ningún laboratorio nacional y tampoco es un costo muy alto para quien debe explotar la patente, ya que no se le exige que fabrique en planta propia.
– ¿Cuánto más van a aumentar los precios de los medicamentos con la Ley de Patentes?
– En los últimos dos años las nuevas moléculas lanzadas ya vienen con un precio promedio mayor. No se va a dar una explosión, el incremento va a ser gradual.
– ¿Qué va a pasar con las obras sociales?
– No me gusta el esquema que se está mencionando de privatizar todo el sistema. Prefiero un sistema que promueva, premie y oriente a las obras sindicales a mejorar su servicio que a darlo vuelta completamente. La razón: no creo que la concentración sea la mejor solución. Siempre debe primar pensar en el servicio que se da al asociado.
– ¿Cuál es su opinión sobre la legislación laboral?
– No nos cambia la vida, ya que en Bagó tenemos poca rotación. La ley es un avance en un buen sentido pero tampoco hubiera hecho una gran batalla por ella. Creo que hay que buscar que cada uno se capacite más para aquello que se va a necesitar en el futuro y premiar al que es más eficiente y no al que ya tiene el privilegio de estar empleado. Es necesario hacer énfasis en la capacitación y en las oportunidades de trabajo para los jóvenes.

DOLORES PASMAN


Remedios con historia

La década del ’30 vivió el nacimiento de Laboratorios Bagó. Fue Don Sebastián Bagó, fundador de dicha empresa quien imaginó que su nombre recorrería América latina.
El reconocimiento empezó por casa: en los años ’40 se convirtió en el primer laboratorio que fraccionó antibióticos. Luego incursionó en la producción de materias primas y más tarde fue pionero en la exportación de tecnología. El crecimiento fue tal que llegó a ser líder en ventas en la Argentina.
Hoy, es la empresa latinoamericana con mayor cantidad de sedes propias (17) en la región y su facturación total asciende a 550 millones de dólares.
Sin embargo, la preocupación por rescatar los valores de la ética, cultura, tradición y el arte argentino sigue siendo clave para los hermanos Juan Carlos y Sebastián Bagó. Tanto es así que todos los años apoyan exposiciones como la Bienal de Arte Sacro y se dedican a la edición de distintos libros, entre los que figuran el Martín Fierro y Nuestra Argentina. “Estamos convencidos de que cuando un país se afirma a sí mismo, empieza a valorar y a apreciar más sus propias tradiciones”, concluye Sebastián Bagó.


Los players (participación porcentual)

(Ventas del mercado argentino por valores)
Roemmers 7,35
Bagó 5,03
Roche 4,77
Aventis Pharma 3,27
Novartis 3,66
(Ventas por grupo consolidado farmacéutico)
Grupo Roemmers 8,40
Roemmers 7,35
Labinca 1,05
Grupo Bagó 7,30
Bagó 5,03
Montpellier 2,27
Roche 4,77
Novartis 3,66
Aventis Pharma 3,27
Fuente: IMS (febrero de 2000)


El freno de la inseguridad

No todo son medicamentos en la vida de Sebastián Bagó. La cría de alevines de pejerrey es otra actividad que atrajo su interés. Impulsado por un amigo, Hernando Campos Menéndez, tras haber sembrado varias lagunas con alevines, en mayo del año pasado, cuando llegó el momento de pescar, decidió viajar para ver los frutos él mismo en el lugar. Pero el pique nunca llegó. Cansados de tirar las redes y no sacar nada, llegaron a la conclusión de que alguien se había metido en la laguna y había robado los peces, ratificando que la falta de seguridad es un impedimento recurrente para el desarrollo de las actividades productivas.

fuente: negocios.com.ar

Sebastian Bago, El presidente de Laboratorios Bagó plantea los problemas que enfrentan las compañías para crecer y fija su posición estratégica. En sus planes de expansión de largo plazo apunta a España y los Estados Unidos.

Es uno de los dirigentes más influyentes del país, conduce, conjuntamente con su hermano Juan Carlos, uno de las pocos grupos empresarios que quedan en manos de capitales nacionales y se destaca por sus aportes a la comunidad. Profesor universitario, fue durante muchos años miembro del consejo de administración de la Universidad Católica Argentina y mentor principal del complejo que esta casa de estudios construyó en Puerto Madero. Ejerce la vicepresidencia de la Fundación Invertir y fue uno de los miembros más activos de la Mediterránea.
Sebastián Bagó recibió a NEGOCIOS en su oficina donde, junto a un cuadro de Pérez Celis, cuelga un diploma que lo acredita como Officiel de la Légion D’ Honneur que otorga el gobierno de Francia y una carta de reconocimiento por su labor en la UCA del Cardenal Antonio Quarracino, en la que lo califica de “idealista empedernido”.
–En un momento en que se venden tantas empresas argentinas ¿cuáles son las claves de Laboratorio Bagó para permanecer invicta y expandirse cada vez más?
– El proceso de venta de empresas no está motivado por la estrategia propia del empresariado local. Un tema decisivo en este proceso es el diferencial de acceso a la tasa de interés entre un país y otro. Para tener futuro una compañía necesita crecer geográficamente y cuando el financiamiento es caro, la diferencia en la tasa de interés entre el mercado local y el internacional no sólo complica la expansión, también se convierte en un aliciente más para ser seducido por los compradores externos. Basta recordar la tasa a la que se financió Repsol para comprar YPF, una tasa que nadie consigue en la Argentina.
El otro elemento importante es que gran parte del comercio mundial se da en las industrias establecidas. Como la oferta está aumentando y se hace cada vez más difícil conseguir consumidores, no es fácil desplazar al que ya está consolidado en un mercado. Por eso, es necesario comprar market share y es ahí también donde tiene mucha importancia el problema del diferencial de las tasas de interés. Creo que hay una década para posicionarse, porque después va a ser mucho más difícil. Ganará aquél que tenga un mejor acceso a una baja tasa de interés y perderá el que no lo tenga.
– ¿Existe la posibilidad de acortar ese diferencial de tasa en uno o dos años?
– Sí. Creo que en menos de dos años, la Argentina llegará a ser investment grade. Pero esto no resuelve el problema que mencioné antes, aunque sí lo aminora.
– ¿Y cómo se resuelve?
– Las explicaciones no son del todo claras y si existiera una resolución fácil, ya la hubiera propuesto. Hay que trazar una estrategia global como país y analizar lo que han hecho otras naciones que, aunque tienen tasas de interés altas, logran que determinados sectores o empresas se financien a costos accesibles.
– ¿Qué implica desde el punto de vista del empresariado y del Gobierno?
– Es muy difícil instrumentar una política activa en este sentido. Quizás se deba establecer un mecanismo para que aquél que cumpla con ciertas condiciones, tenga la posibilidad de acceder a mejores condiciones de crédito.
– ¿Cree que falta decisión local?
– En primer lugar tenemos que atacar los problemas de los que somos responsables, como el hecho de trabajar más y mejor. Hay todo un tema que hace a la calidad. Lamentablemente en muchos productos, sobre todo en los derivados agrícolas, tenemos un público que no exige demasiada calidad. Hoy, cuando alguien va a la carnicería, pide un lomo; mi aspiración es que en el futuro ese mismo consumidor vaya y pida un lomo, por ejemplo, de Charolais criado en la costa y engordado con pasturas naturales. Como el consumidor no distingue, no paga la diferencia por algo mejor. Todo esto implica un gran desaliento para hacer un producto mejor. El sistema fomenta hacer más cantidad que calidad. Y en la medida en que no podamos diferenciar el producto, no vamos a sacar todo el provecho de los recursos naturales que tenemos.
– ¿Cuál es su opinión sobre el equipo económico y sobre el desempeño de Débora Giorgi en Industria?
–Tiene una gran receptividad a todas las ideas positivas y me parece excelente no sólo el equipo económico, sino todo el equipo de gobierno como conjunto. Es notable tanto la calidad humana como la profesional. Con respecto a Giorgi, me parece muy capaz e inteligente, y ya lo era en su época de estudiante.
– ¿Cómo ve al mercado farmacéutico en un año recesivo como éste y cómo lo compara con el ’99?
–El mercado total cayó en el primer trimestre de 1999 con relación al 98 un 6,7 por ciento (medido en unidades) y en los primeros meses de este año estamos cerca de un 2 por ciento por debajo del anterior. En marzo se vio una recuperación y las expectativas son de mejora, pero no hay duda de que el consumo ha decrecido. La Argentina tuvo un período muy bueno inmediatamente después de las elecciones, pero ahora se necesita mejorar el ánimo, ya que el país sigue teniendo posibilidades excelentes y muchas oportunidades.
– ¿Cuáles son los proyectos de Bagó?
–Hasta ahora estamos tratando de terminar nuestra expansión en América latina y de consolidarla. Pero proyectando hacia el futuro, en nuestro planeamiento estratégico de largo plazo debemos pensar en los estados del sur de los Estados Unidos; España, Francia e Italia como mercados naturales, y algunos en Asia, como Corea.
– ¿Cuáles son las prioridades de Laboratorios Bagó?
– Primero mantener la posición de mercado, que es la condición necesaria para crecer. Luego nos concentramos en la consolidación y expansión en América latina y también en la generación de nuevos conocimientos. Somos una de las pocas compañías latinoamericanas que han montado centros de investigación y han llegado a desarrollar moléculas propias.
– ¿Qué opinión tiene de la forma en que se encara la investigación y desarrollo en el país?
– Es necesario propender a una mayor interacción entre la comunidad investigativa, las universidades y las empresas industriales.
– ¿Cómo se prepara Bagó para la Ley de Patentes?
– La Argentina firmó un acuerdo y ese acuerdo debe cumplirse. Y nosotros, como empresa, declaramos públicamente que no íbamos a infringir las patentes.
– ¿Qué repercusión puede tener la posible incorporación de la cláusula de fabricación local?
– Creo que es un reclamo razonable, sobre todo porque la ley brasileña también lo exige. Sin embargo, creo que no se justifica generar un conflicto más fuerte, pues no arregla la vida de ningún laboratorio nacional y tampoco es un costo muy alto para quien debe explotar la patente, ya que no se le exige que fabrique en planta propia.
– ¿Cuánto más van a aumentar los precios de los medicamentos con la Ley de Patentes?
– En los últimos dos años las nuevas moléculas lanzadas ya vienen con un precio promedio mayor. No se va a dar una explosión, el incremento va a ser gradual.
– ¿Qué va a pasar con las obras sociales?
– No me gusta el esquema que se está mencionando de privatizar todo el sistema. Prefiero un sistema que promueva, premie y oriente a las obras sindicales a mejorar su servicio que a darlo vuelta completamente. La razón: no creo que la concentración sea la mejor solución. Siempre debe primar pensar en el servicio que se da al asociado.
– ¿Cuál es su opinión sobre la legislación laboral?
– No nos cambia la vida, ya que en Bagó tenemos poca rotación. La ley es un avance en un buen sentido pero tampoco hubiera hecho una gran batalla por ella. Creo que hay que buscar que cada uno se capacite más para aquello que se va a necesitar en el futuro y premiar al que es más eficiente y no al que ya tiene el privilegio de estar empleado. Es necesario hacer énfasis en la capacitación y en las oportunidades de trabajo para los jóvenes.

DOLORES PASMAN


Remedios con historia

La década del ’30 vivió el nacimiento de Laboratorios Bagó. Fue Don Sebastián Bagó, fundador de dicha empresa quien imaginó que su nombre recorrería América latina.
El reconocimiento empezó por casa: en los años ’40 se convirtió en el primer laboratorio que fraccionó antibióticos. Luego incursionó en la producción de materias primas y más tarde fue pionero en la exportación de tecnología. El crecimiento fue tal que llegó a ser líder en ventas en la Argentina.
Hoy, es la empresa latinoamericana con mayor cantidad de sedes propias (17) en la región y su facturación total asciende a 550 millones de dólares.
Sin embargo, la preocupación por rescatar los valores de la ética, cultura, tradición y el arte argentino sigue siendo clave para los hermanos Juan Carlos y Sebastián Bagó. Tanto es así que todos los años apoyan exposiciones como la Bienal de Arte Sacro y se dedican a la edición de distintos libros, entre los que figuran el Martín Fierro y Nuestra Argentina. “Estamos convencidos de que cuando un país se afirma a sí mismo, empieza a valorar y a apreciar más sus propias tradiciones”, concluye Sebastián Bagó.


Los players (participación porcentual)

(Ventas del mercado argentino por valores)
Roemmers 7,35
Bagó 5,03
Roche 4,77
Aventis Pharma 3,27
Novartis 3,66
(Ventas por grupo consolidado farmacéutico)
Grupo Roemmers 8,40
Roemmers 7,35
Labinca 1,05
Grupo Bagó 7,30
Bagó 5,03
Montpellier 2,27
Roche 4,77
Novartis 3,66
Aventis Pharma 3,27
Fuente: IMS (febrero de 2000)


El freno de la inseguridad

No todo son medicamentos en la vida de Sebastián Bagó. La cría de alevines de pejerrey es otra actividad que atrajo su interés. Impulsado por un amigo, Hernando Campos Menéndez, tras haber sembrado varias lagunas con alevines, en mayo del año pasado, cuando llegó el momento de pescar, decidió viajar para ver los frutos él mismo en el lugar. Pero el pique nunca llegó. Cansados de tirar las redes y no sacar nada, llegaron a la conclusión de que alguien se había metido en la laguna y había robado los peces, ratificando que la falta de seguridad es un impedimento recurrente para el desarrollo de las actividades productivas.

fuente: negocios.com.ar

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Negocios en Argentina

Daniel Marx: "La Argentina no es tan vulnerable"
Frente al reciente sacudón de los mercados, el secretario de Finanzas no espera un escenario dramático, pero afirma que llegar al investment grade en dos años es fijarse un plazo ambicioso.

Es economista. Fue banquero. Por sus manos pasó la negociación de la deuda externa argentina a fines de los ’80. Como fruto de esa experiencia, se sumó a un fondo de inversión, donde Nicholas Brady –ex secretario del Tesoro de los Estados Unidos– también hizo su aporte.
“Empecé a trabajar en el Gobierno porque estaba muy preocupado por el futuro. Aunque en el sector privado estaba bien, veía que la cosa venía muy mal. Era como vivir en un camarote de lujo en el Titanic, por mejor que estuviera mi camarote, el barco se iba a hundir”, sintetiza.
Tras su primer paso como funcionario, Daniel Marx volvió al sector privado: estaba al frente de MBA (Merchant Bankers Asociados) antes de sumarse al gabinete de José Luis Machinea. Si bien confiesa que “es muy bueno tener experiencias complementarias y no congelarse”, en su discurso hay un tono algo distante para alguien que es parte de la gestión de gobierno.
–¿La alta volatilidad de los mercados impide que siga bajando la tasa de la deuda argentina?
–Sí, es difícil que baje la sobretasa para la deuda argentina. De todas maneras, hay que seguir observando la tendencia y la tendencia ha sido hacia la baja. Yo esperaría que no se interrumpa, aunque seguramente no nos vamos a encontrar con unas caídas tan fuertes como tuvimos al principio.
–El Presidente aspiraba a que la Argentina fuera investment grade en dos años, ¿siguen reafirmando ese objetivo?
–Es un objetivo del país, no sólo del Gobierno. Se está trabajando en ese sentido.
–¿Pero se puede cumplir ese plazo?
–Los plazos no dependen exclusivamente de uno. Creo que es un plazo ambicioso.
–¿Ambicioso o voluntarista?
–Ambicioso.
–¿Se va a mantener el nivel de endeudamiento actual?
–La Argentina ha logrado en sus colocaciones tasas de interés que resultaron menos volátiles que las del mercado secundario. No esperaría cambios sustanciales. De todas maneras, si se producen cambios muy drásticos, tenemos una serie de facilidades que no nos obligan a estar en el mercado convalidando esas tasas. Tenemos líneas contingentes y prefinanciamiento disponible (se refiere a los fondos comprometidos por el FMI).
–A la fecha, ¿qué cantidad de financiamiento está cubierto?
–Algo más de 40 por ciento. Representa casi unos 9 mil millones. El programa total son 17.500 millones, incluye líneas del Banco Mundial y del encaje.
–¿Qué escenario se plantean para el segundo semestre? ¿Greenspan subirá o no la tasa?
–Esperamos un escenario más tranquilo, no dramático. Si se da un escenario dramático, tenemos medidas tomadas que nos hacen menos vulnerables.
–¿Cuál es el plan B si aumenta la volatilidad?
–Las líneas contingentes.
–Supongamos que el escenario externo es el peor ¿Cómo hace la Argentina para diferenciarse?
–La Argentina es menos vulnerable que muchos otros países. Tiene ingresos como país que son menos volátiles. Si bien uno puede decir que los precios de los alimentos han caído, los volúmenes de demanda son estables. Sería menos volátil que en un caso de depresión mundial. Segundo, desde lo financiero en si mismo, tenemos la línea de contigencia, que pocos países han montado de esa manera. Tenemos un mercado donde los vencimientos de corto plazo son mucho más controlados y menores que en otros países. Y tenemos una demanda natural, de fondos de pensión y otros mecanismos que están generados institucionalmente que hace que la situación no sea tan dramática como podría llegar a serlo en otros lados.
–¿Cuánto paga la Argentina en intereses de deuda?
–Más de 9 mil y pico de millones. Eso va creciendo por distintas razones, yo creo que vamos a estabilizar. El hecho de que la Argentina tenga déficit y que haya que financiarlo, aumenta la cuenta de intereses.
–Cuando el Estado coloca tanta deuda entre los bancos, ¿qué espacio queda para que tomen crédito los privados?
–Ese es un análisis liviano. Tenemos como misión cuidar el crédito del Estado y ésto depende, entre muchas cosas, de sus propias reservas. El prefinanciamiento que tenía el Gobierno a fin del año pasado eran 800 millones. Era importante revertir, crear un poco más de reservas en ese frente y al crear más reservas, había que tomar plata. Estamos gastando lo que no teníamos, estábamos gastando de manera relevante las reservas. Además, los bancos han comprado títulos en el mercado secundario. No es que emitiendo se ejerce gran presión para que los bancos no presten al sector pivado. Esa acusación es relativamente irresponsable.
–¿Por qué cree usted que los bancos le prestan cada vez menos plata a las empresas?
–Ellos dicen que hay poca demanda. El sector privado –empresas e individuos– ha estado cauteloso. Pero nosotros vemos que todos somos sensibles a la tasa de interés. Y más, a medida que las caídas de las tasas que la Argentina tuvo empezaron a pasar al público. La demanda aumentó sustancialmente.
–¿Y cómo se revierte esta situación de que el Estado es mejor cliente que las empresas para los bancos?
–Por eso hay diferenciales de tasas de interés. El Estado no tiene el rol de pedirle a los bancos que le compren títulos. Se está emitiendo menos que en años anteriores.
–¿A la Argentina le falta un mercado de capitales? Usted dijo que había que repensar la Bolsa de Valores...
–Hemos invitado a los actores a reflexionar sobre el tema. Empezamos por lo más básico: la infraestructura. Concretamente, al sistema de pagos; estamos reforzando los mecanismos del sistema de pagos. Tan simple como eso.
–¿Qué quieren modificar?
–Que la gente pueda comprar y vender las transacciones sin asumir riesgo sistémico. Quizás para un individuo no se note tanto, pero cuando se trata de grandes volúmenes, se nota mucho. También convocamos a abogados de gran reputación para que nos ayuden a la ley de transparencia. Y nos ayuden en la revisión de todos los otros mecanismos que hacen a tener un mercado de capitales creíble: defensa de las minorías, defensa de derechos creditorios en casos de quiebras, reducir incertudimbres.
–¿En qué estado está la ley de transparencia?
–Está en un borrador, que todavía está siendo analizado.
–¿Cuáles serían los tres puntos principales?
–Atiende estos temas. Convocamos a especialistas para ver todos los cambios en los mercados de capitales, que son veloces y relevantes, y cómo hacer para que el mercado argentino se conecte con el resto del mundo. Aquí hay que diferenciar dos partes: una de apertura, en la que se está muy avanzado y la segunda de competitividad, que está mal. Queremos ver cómo hacemos una conexión efectiva logrando mecanismos competitivos. Y esto es cómo se genera liquidez aquí, como son los sistemas de comisiones.
–¿Todo eso hay que reverlo? ¿No está desregulado?
–Hubo un avance, pero no alcanza...
–¿Dónde está el esfuerzo por parte de ustedes?
–Algunos nos acusan de meternos demasiado.
–¿Quiénes?
–Varios de los involucrados.
–¿Por qué los funcionarios tienen mucha cautela cuando hablan tratando de demostrar que no son intervencionistas?
–Nosotros buscamos el interés común.
–¿Usted recomendaría tan enfáticamente como José Luis Machinea la toma de un crédito hipotecario?
–Hay que mirarlo desde el punto de vista de las condiciones de crédito, depende de la situación de ingresos de cada uno.
–¿Hay que endeudarse o no?
–Depende para qué. Depende de la situación personal.
–¿No hay un contexto de país que invite a tomar créditos?
–El contexto está relativamente tranquilo. Hay que ver la relación de cada uno.o

MARTIN BIDEGARAY y ANDREA RODRIGUEZ PERES
Fotos: Antonio Pinta


Los bancos prestan, pero afuera

–Por qué cree que están frenadas las emisiones de ONs de empresas privadas?
–Hay muchas razones, son todas bastante profundas. Uno, están evaluando sus planes de inversión. Y el público está evaluando comprar, financiado o no, pero esto demuestra que hay sensibilidad con respecto a la tasa de interés. A medida que los bancos bajaron de manera sustancial el costo de sus créditos, la demanda se multiplicó por 3 o por 5.
–Pero un crédito es una herramienta y una emisión de Obligaciones es otra bien distinta...
–Tenemos otros temas vinculados al costo relativo de endeudamiento. No es sólo por las tasas de interés, sino también por los impuestos vinculados. Esto creo que hizo que varias empresas repensaran su programa de emisión de ONs y pensaran también cómo van a financiarse. Tenemos temas regulatorios, los bancos están crecientemente haciendo arbitraje regulatorio.
–¿De qué se trata?
–Es un poco complejo. Vemos que hay bancos que tomando el mismo riesgo de crédito en la Argentina tienen requerimientos de costos de capital superiores a otro país. El mismo banco, a mismo riesgo de crédito, si presta en la Argentina tiene 11,5 por ciento de requerimiento de capital. En cambio, si presta en Uruguay o los Estados Unidos tiene 8 por ciento.
–¿De quién es la culpa?
–Son temas regulatorios, yo creo que los bancos están prestando al sector privado fuera de la Argentina.
–¿Y ustedes están revisando las regulaciones?
–Sí.
–¿Qué están haciendo?
–El Banco Central anunció que va a poner en línea las regulaciones argentinas con las del resto del mundo.


Antes y ahora

Marx fue funcionario de Carlos Menem. Y ahora es uno de las caras económicas de Fernando de la Rúa. Entre ambas gestiones, hay contrastes. “Con Menem, la situación era muy adversa internacionalmente. Ahora, no hay una situación manifiesta de crisis. Por otra parte, eso lo hace más difícil, porque cuando la situación es dramática, todo el mundo se enfoca en determinadas cosas”, detalla.
El economista se resiste a puntualizar los contrastes personales entre el actual Gobierno y el anterior. “Es demasiado temprano para comentar las diferencias. Hoy el poder está mucho más difuso de lo que estaba a principios de la década del ’90. El trabajo es mucho más fino y el poder, mucho más atomizado”, sentencia.
La nueva situación conlleva sus ventajas. “Es una era más institucional, menos sujeta al carisma de las personas. Y es mejor, porque hoy la Argentina es más seria que hace 10 años”.

fuente: negocios.com.ar

Daniel Marx: "La Argentina no es tan vulnerable"
Frente al reciente sacudón de los mercados, el secretario de Finanzas no espera un escenario dramático, pero afirma que llegar al investment grade en dos años es fijarse un plazo ambicioso.

Es economista. Fue banquero. Por sus manos pasó la negociación de la deuda externa argentina a fines de los ’80. Como fruto de esa experiencia, se sumó a un fondo de inversión, donde Nicholas Brady –ex secretario del Tesoro de los Estados Unidos– también hizo su aporte.
“Empecé a trabajar en el Gobierno porque estaba muy preocupado por el futuro. Aunque en el sector privado estaba bien, veía que la cosa venía muy mal. Era como vivir en un camarote de lujo en el Titanic, por mejor que estuviera mi camarote, el barco se iba a hundir”, sintetiza.
Tras su primer paso como funcionario, Daniel Marx volvió al sector privado: estaba al frente de MBA (Merchant Bankers Asociados) antes de sumarse al gabinete de José Luis Machinea. Si bien confiesa que “es muy bueno tener experiencias complementarias y no congelarse”, en su discurso hay un tono algo distante para alguien que es parte de la gestión de gobierno.
–¿La alta volatilidad de los mercados impide que siga bajando la tasa de la deuda argentina?
–Sí, es difícil que baje la sobretasa para la deuda argentina. De todas maneras, hay que seguir observando la tendencia y la tendencia ha sido hacia la baja. Yo esperaría que no se interrumpa, aunque seguramente no nos vamos a encontrar con unas caídas tan fuertes como tuvimos al principio.
–El Presidente aspiraba a que la Argentina fuera investment grade en dos años, ¿siguen reafirmando ese objetivo?
–Es un objetivo del país, no sólo del Gobierno. Se está trabajando en ese sentido.
–¿Pero se puede cumplir ese plazo?
–Los plazos no dependen exclusivamente de uno. Creo que es un plazo ambicioso.
–¿Ambicioso o voluntarista?
–Ambicioso.
–¿Se va a mantener el nivel de endeudamiento actual?
–La Argentina ha logrado en sus colocaciones tasas de interés que resultaron menos volátiles que las del mercado secundario. No esperaría cambios sustanciales. De todas maneras, si se producen cambios muy drásticos, tenemos una serie de facilidades que no nos obligan a estar en el mercado convalidando esas tasas. Tenemos líneas contingentes y prefinanciamiento disponible (se refiere a los fondos comprometidos por el FMI).
–A la fecha, ¿qué cantidad de financiamiento está cubierto?
–Algo más de 40 por ciento. Representa casi unos 9 mil millones. El programa total son 17.500 millones, incluye líneas del Banco Mundial y del encaje.
–¿Qué escenario se plantean para el segundo semestre? ¿Greenspan subirá o no la tasa?
–Esperamos un escenario más tranquilo, no dramático. Si se da un escenario dramático, tenemos medidas tomadas que nos hacen menos vulnerables.
–¿Cuál es el plan B si aumenta la volatilidad?
–Las líneas contingentes.
–Supongamos que el escenario externo es el peor ¿Cómo hace la Argentina para diferenciarse?
–La Argentina es menos vulnerable que muchos otros países. Tiene ingresos como país que son menos volátiles. Si bien uno puede decir que los precios de los alimentos han caído, los volúmenes de demanda son estables. Sería menos volátil que en un caso de depresión mundial. Segundo, desde lo financiero en si mismo, tenemos la línea de contigencia, que pocos países han montado de esa manera. Tenemos un mercado donde los vencimientos de corto plazo son mucho más controlados y menores que en otros países. Y tenemos una demanda natural, de fondos de pensión y otros mecanismos que están generados institucionalmente que hace que la situación no sea tan dramática como podría llegar a serlo en otros lados.
–¿Cuánto paga la Argentina en intereses de deuda?
–Más de 9 mil y pico de millones. Eso va creciendo por distintas razones, yo creo que vamos a estabilizar. El hecho de que la Argentina tenga déficit y que haya que financiarlo, aumenta la cuenta de intereses.
–Cuando el Estado coloca tanta deuda entre los bancos, ¿qué espacio queda para que tomen crédito los privados?
–Ese es un análisis liviano. Tenemos como misión cuidar el crédito del Estado y ésto depende, entre muchas cosas, de sus propias reservas. El prefinanciamiento que tenía el Gobierno a fin del año pasado eran 800 millones. Era importante revertir, crear un poco más de reservas en ese frente y al crear más reservas, había que tomar plata. Estamos gastando lo que no teníamos, estábamos gastando de manera relevante las reservas. Además, los bancos han comprado títulos en el mercado secundario. No es que emitiendo se ejerce gran presión para que los bancos no presten al sector pivado. Esa acusación es relativamente irresponsable.
–¿Por qué cree usted que los bancos le prestan cada vez menos plata a las empresas?
–Ellos dicen que hay poca demanda. El sector privado –empresas e individuos– ha estado cauteloso. Pero nosotros vemos que todos somos sensibles a la tasa de interés. Y más, a medida que las caídas de las tasas que la Argentina tuvo empezaron a pasar al público. La demanda aumentó sustancialmente.
–¿Y cómo se revierte esta situación de que el Estado es mejor cliente que las empresas para los bancos?
–Por eso hay diferenciales de tasas de interés. El Estado no tiene el rol de pedirle a los bancos que le compren títulos. Se está emitiendo menos que en años anteriores.
–¿A la Argentina le falta un mercado de capitales? Usted dijo que había que repensar la Bolsa de Valores...
–Hemos invitado a los actores a reflexionar sobre el tema. Empezamos por lo más básico: la infraestructura. Concretamente, al sistema de pagos; estamos reforzando los mecanismos del sistema de pagos. Tan simple como eso.
–¿Qué quieren modificar?
–Que la gente pueda comprar y vender las transacciones sin asumir riesgo sistémico. Quizás para un individuo no se note tanto, pero cuando se trata de grandes volúmenes, se nota mucho. También convocamos a abogados de gran reputación para que nos ayuden a la ley de transparencia. Y nos ayuden en la revisión de todos los otros mecanismos que hacen a tener un mercado de capitales creíble: defensa de las minorías, defensa de derechos creditorios en casos de quiebras, reducir incertudimbres.
–¿En qué estado está la ley de transparencia?
–Está en un borrador, que todavía está siendo analizado.
–¿Cuáles serían los tres puntos principales?
–Atiende estos temas. Convocamos a especialistas para ver todos los cambios en los mercados de capitales, que son veloces y relevantes, y cómo hacer para que el mercado argentino se conecte con el resto del mundo. Aquí hay que diferenciar dos partes: una de apertura, en la que se está muy avanzado y la segunda de competitividad, que está mal. Queremos ver cómo hacemos una conexión efectiva logrando mecanismos competitivos. Y esto es cómo se genera liquidez aquí, como son los sistemas de comisiones.
–¿Todo eso hay que reverlo? ¿No está desregulado?
–Hubo un avance, pero no alcanza...
–¿Dónde está el esfuerzo por parte de ustedes?
–Algunos nos acusan de meternos demasiado.
–¿Quiénes?
–Varios de los involucrados.
–¿Por qué los funcionarios tienen mucha cautela cuando hablan tratando de demostrar que no son intervencionistas?
–Nosotros buscamos el interés común.
–¿Usted recomendaría tan enfáticamente como José Luis Machinea la toma de un crédito hipotecario?
–Hay que mirarlo desde el punto de vista de las condiciones de crédito, depende de la situación de ingresos de cada uno.
–¿Hay que endeudarse o no?
–Depende para qué. Depende de la situación personal.
–¿No hay un contexto de país que invite a tomar créditos?
–El contexto está relativamente tranquilo. Hay que ver la relación de cada uno.o

MARTIN BIDEGARAY y ANDREA RODRIGUEZ PERES
Fotos: Antonio Pinta


Los bancos prestan, pero afuera

–Por qué cree que están frenadas las emisiones de ONs de empresas privadas?
–Hay muchas razones, son todas bastante profundas. Uno, están evaluando sus planes de inversión. Y el público está evaluando comprar, financiado o no, pero esto demuestra que hay sensibilidad con respecto a la tasa de interés. A medida que los bancos bajaron de manera sustancial el costo de sus créditos, la demanda se multiplicó por 3 o por 5.
–Pero un crédito es una herramienta y una emisión de Obligaciones es otra bien distinta...
–Tenemos otros temas vinculados al costo relativo de endeudamiento. No es sólo por las tasas de interés, sino también por los impuestos vinculados. Esto creo que hizo que varias empresas repensaran su programa de emisión de ONs y pensaran también cómo van a financiarse. Tenemos temas regulatorios, los bancos están crecientemente haciendo arbitraje regulatorio.
–¿De qué se trata?
–Es un poco complejo. Vemos que hay bancos que tomando el mismo riesgo de crédito en la Argentina tienen requerimientos de costos de capital superiores a otro país. El mismo banco, a mismo riesgo de crédito, si presta en la Argentina tiene 11,5 por ciento de requerimiento de capital. En cambio, si presta en Uruguay o los Estados Unidos tiene 8 por ciento.
–¿De quién es la culpa?
–Son temas regulatorios, yo creo que los bancos están prestando al sector privado fuera de la Argentina.
–¿Y ustedes están revisando las regulaciones?
–Sí.
–¿Qué están haciendo?
–El Banco Central anunció que va a poner en línea las regulaciones argentinas con las del resto del mundo.


Antes y ahora

Marx fue funcionario de Carlos Menem. Y ahora es uno de las caras económicas de Fernando de la Rúa. Entre ambas gestiones, hay contrastes. “Con Menem, la situación era muy adversa internacionalmente. Ahora, no hay una situación manifiesta de crisis. Por otra parte, eso lo hace más difícil, porque cuando la situación es dramática, todo el mundo se enfoca en determinadas cosas”, detalla.
El economista se resiste a puntualizar los contrastes personales entre el actual Gobierno y el anterior. “Es demasiado temprano para comentar las diferencias. Hoy el poder está mucho más difuso de lo que estaba a principios de la década del ’90. El trabajo es mucho más fino y el poder, mucho más atomizado”, sentencia.
La nueva situación conlleva sus ventajas. “Es una era más institucional, menos sujeta al carisma de las personas. Y es mejor, porque hoy la Argentina es más seria que hace 10 años”.

fuente: negocios.com.ar

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Las 50 mejores empresas

El ránking de las 500 compañías que más venden fue elaborado sobre la base de la información incluída en los balances de la empresas, y suministrada por la firma Dun & Bradstreet. El grueso de los datos corresponde a los ejercicios cerrados al 31 de diciembre de 1999, si bien hay algunas compañías que cierran sus ejercicios en junio o septiembre. Sin embargo, como legalmente las empresas tienen hasta seis meses después de la fecha de cierre para dar a conocer sus balances, no fue posible obtener todas las cifras definitivas. Por esta razón, en parte, los datos fueron estimados en función de la información ofrecida por las propias empresas y el mercado.
Los resultados correspondientes a las compañías que integran grupos, como Techint o el Exxel fueron registrados en forma individual, por tratarse de holdings con actividades diversificadas, que en muchos casos, presentan balances por cada una de las compañías. En el caso de Telecom o Perez Compac, por citar apenas dos ejemplos, que tienen un balance consolidado, esa fue la información que se volcó en el ránking.



Empresa
Ventas ($*) 
1REPSOL YPF ARGENTINA6.578,00Petróleo
2TELEFONICA DE ARGENTINA3.399,00Servicios Públicos y otros
3GRUPO TELECOM ARGENTINA3.183,00Servicios Públicos y otros
4SUPERMERCADOS NORTE (e)2.498,00Minoristas
5CARREFOUR ARGENTINA (e)2.138,00Minoristas
6SHELL COMPAÑIA ARGENTINA DE PETROLEO (e)1.833,00Petróleo
7PHILIP MORRIS (Incluye alimentos y tabaco) (e)1.760,00Industria del Tabaco
8DISCO (e)1.750,00Minoristas
9ESSO PETROLERA ARGENTINA (e)1.675,30Petróleo
10CARGILL1.656,40Mayoristas
11SISTEMA COCA COLA (e)1.500,00Industria Alimentaria
12COTO - CENTRO INTEGRAL DE COMERCIALIZACION1.323,80Minoristas
13PEREZ COMPANC1.273,00Petróleo
14ARCOR1.150,00Industria Alimentaria
15FORD ARGENTINA (e)1.100,00Industria Automotriz y similares
16VOLKSWAGEN (e)1.020,30Industria Automotriz y similares
17RENAULT ARGENTINA988,8Industria Automotriz y similares
18SIDERAR985,7Industria Sidero-Metalúrgica Primaria
19OSDE - ORGANIZACION DE SERVICIOS DIRECTOS EMPRESARIOS944,3Medicina Prepaga
20UNILEVER DE ARGENTINA943,5Industria Química
21ACEITERA GENERAL DEHEZA940,6Industria Alimentaria
22EMPRESA DISTRIBUIDORA SUR (EDESUR)906,3Servicios Públicos y otros
23EMPRESA DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA NORTE (EDENOR)902,1Servicios Públicos y otros
24CENCOSUD (e)902Minoristas
25NOBLEZA-PICCARDO (e)887,3Industria del Tabaco
26MOLINOS RIO DE LA PLATA797,7Industria Alimentaria
27COMPAÑIA DE RADIOCOMUNICACIONES MOVILES (MOVICOM/BELLSOUTH)797,4Servicios Públicos y otros
28WAL-MART ARGENTINA (e)750Mayoristas
29SANCOR COOPERATIVAS UNIDAS LIMITADA736,3Industria Alimentaria
30MASTELLONE HERMANOS697,1Industria Alimentaria
31METROGAS692,6Servicios Públicos y otros
32FIAT ARGENTINA692Industria Automotriz y similares
33IBM (incluye Uruguay y Chile) (e)650Tecnología
34SIDERCA645,1Industria Sidero-Metalúrgica Primaria
35NIDERA619,2Mayoristas
36AEROLINEAS ARGENTINAS –no incluye servicios a terceros ni empresas asociadas– (e)604Transportes y Servicios afines
37GENERAL MOTORS DE ARGENTINA (e)600Industria Automotriz y similares
38CERVECERIA Y MALTERIA QUILMES567,9Industria Alimentaria
39SIEMENS544,5Industrias Eléctricas y Electrónicas
40CORREO ARGENTINO527,1Transportes y Servicios sfines
41ACINDAR INDUSTRIA ARGENTINA DE ACEROS524,6Industria Sidero-Metalúrgica Primaria
42TECHINT COMPAÑIA TECNICA INTERNACIONAL517,8Construcciones
43AGUAS ARGENTINAS510,9Servicios Públicos y otros
44CABLEVISION510Medios de Comunicación
45MERCEDES-BENZ ARGENTINA499,4Industria Automotriz y similares
46MINERA ALUMBRERA LIMITED (SUCURSAL ARGENTINA)487Minería
47COMPAÑIA DE TELEFONOS DEL INTERIOR (CTI) (e)483Servicios Públicos y otros
48S.A. IMPORTADORA Y EXPORTADORA DE LA PATAGONIA473,1Minoristas
49ARTE GRAFICO EDITORIAL ARGENTINO (AGEA)470,2Medios de Comunicación
50LIBERTAD465,6Minoristas

($*) Las cifras están expresadas en millones de pesos.
(e) Estimado. Los números que están entre paréntesis representan resultados negativos.

fuente: negocios.com.ar

El ránking de las 500 compañías que más venden fue elaborado sobre la base de la información incluída en los balances de la empresas, y suministrada por la firma Dun & Bradstreet. El grueso de los datos corresponde a los ejercicios cerrados al 31 de diciembre de 1999, si bien hay algunas compañías que cierran sus ejercicios en junio o septiembre. Sin embargo, como legalmente las empresas tienen hasta seis meses después de la fecha de cierre para dar a conocer sus balances, no fue posible obtener todas las cifras definitivas. Por esta razón, en parte, los datos fueron estimados en función de la información ofrecida por las propias empresas y el mercado.
Los resultados correspondientes a las compañías que integran grupos, como Techint o el Exxel fueron registrados en forma individual, por tratarse de holdings con actividades diversificadas, que en muchos casos, presentan balances por cada una de las compañías. En el caso de Telecom o Perez Compac, por citar apenas dos ejemplos, que tienen un balance consolidado, esa fue la información que se volcó en el ránking.



Empresa
Ventas ($*) 
1REPSOL YPF ARGENTINA6.578,00Petróleo
2TELEFONICA DE ARGENTINA3.399,00Servicios Públicos y otros
3GRUPO TELECOM ARGENTINA3.183,00Servicios Públicos y otros
4SUPERMERCADOS NORTE (e)2.498,00Minoristas
5CARREFOUR ARGENTINA (e)2.138,00Minoristas
6SHELL COMPAÑIA ARGENTINA DE PETROLEO (e)1.833,00Petróleo
7PHILIP MORRIS (Incluye alimentos y tabaco) (e)1.760,00Industria del Tabaco
8DISCO (e)1.750,00Minoristas
9ESSO PETROLERA ARGENTINA (e)1.675,30Petróleo
10CARGILL1.656,40Mayoristas
11SISTEMA COCA COLA (e)1.500,00Industria Alimentaria
12COTO - CENTRO INTEGRAL DE COMERCIALIZACION1.323,80Minoristas
13PEREZ COMPANC1.273,00Petróleo
14ARCOR1.150,00Industria Alimentaria
15FORD ARGENTINA (e)1.100,00Industria Automotriz y similares
16VOLKSWAGEN (e)1.020,30Industria Automotriz y similares
17RENAULT ARGENTINA988,8Industria Automotriz y similares
18SIDERAR985,7Industria Sidero-Metalúrgica Primaria
19OSDE - ORGANIZACION DE SERVICIOS DIRECTOS EMPRESARIOS944,3Medicina Prepaga
20UNILEVER DE ARGENTINA943,5Industria Química
21ACEITERA GENERAL DEHEZA940,6Industria Alimentaria
22EMPRESA DISTRIBUIDORA SUR (EDESUR)906,3Servicios Públicos y otros
23EMPRESA DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA NORTE (EDENOR)902,1Servicios Públicos y otros
24CENCOSUD (e)902Minoristas
25NOBLEZA-PICCARDO (e)887,3Industria del Tabaco
26MOLINOS RIO DE LA PLATA797,7Industria Alimentaria
27COMPAÑIA DE RADIOCOMUNICACIONES MOVILES (MOVICOM/BELLSOUTH)797,4Servicios Públicos y otros
28WAL-MART ARGENTINA (e)750Mayoristas
29SANCOR COOPERATIVAS UNIDAS LIMITADA736,3Industria Alimentaria
30MASTELLONE HERMANOS697,1Industria Alimentaria
31METROGAS692,6Servicios Públicos y otros
32FIAT ARGENTINA692Industria Automotriz y similares
33IBM (incluye Uruguay y Chile) (e)650Tecnología
34SIDERCA645,1Industria Sidero-Metalúrgica Primaria
35NIDERA619,2Mayoristas
36AEROLINEAS ARGENTINAS –no incluye servicios a terceros ni empresas asociadas– (e)604Transportes y Servicios afines
37GENERAL MOTORS DE ARGENTINA (e)600Industria Automotriz y similares
38CERVECERIA Y MALTERIA QUILMES567,9Industria Alimentaria
39SIEMENS544,5Industrias Eléctricas y Electrónicas
40CORREO ARGENTINO527,1Transportes y Servicios sfines
41ACINDAR INDUSTRIA ARGENTINA DE ACEROS524,6Industria Sidero-Metalúrgica Primaria
42TECHINT COMPAÑIA TECNICA INTERNACIONAL517,8Construcciones
43AGUAS ARGENTINAS510,9Servicios Públicos y otros
44CABLEVISION510Medios de Comunicación
45MERCEDES-BENZ ARGENTINA499,4Industria Automotriz y similares
46MINERA ALUMBRERA LIMITED (SUCURSAL ARGENTINA)487Minería
47COMPAÑIA DE TELEFONOS DEL INTERIOR (CTI) (e)483Servicios Públicos y otros
48S.A. IMPORTADORA Y EXPORTADORA DE LA PATAGONIA473,1Minoristas
49ARTE GRAFICO EDITORIAL ARGENTINO (AGEA)470,2Medios de Comunicación
50LIBERTAD465,6Minoristas

($*) Las cifras están expresadas en millones de pesos.
(e) Estimado. Los números que están entre paréntesis representan resultados negativos.

fuente: negocios.com.ar

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ESSO Inversiones petroleras

Con presidente de estreno, Esso SAPA es otra de las petroleras que ingresa en las top ten. En el ’99, facturó 1.675 millones de pesos. Sin embargo, los números fueron levemente inferiores a los del ’98. “No alcanzamos los resultados esperados”, admite el nuevo presidente de la compañía John Mc Caffrey, quien ocupa el puesto desde hace menos de un mes.
Desde el directorio justifican la baja atribuyendo las mismas razones que en Shell: el incremento en el costo del crudo no pudo ser debidamente compensado, debido a la fuerte competencia y a la caída de la demanda en el mercado local, particularmente en naftas.
Por otra parte, la baja de la industria energética como consecuencia de la disminución de la actividad de la industria y el comercio, explican la paulatina caída de la facturación de la empresa: en el ’97 alcanzó 1.818 millones de dólares, en 1998 cayó a 1.702 millones y en el ’99, 27 millones menos. “Esta declinación sólo pudo ser compensada parcialmente por una mayor participación de la empresa en el mercado –aproximadamente 17 por ciento en naftas y gasoil–”, explica Mc Caffrey.
El futuro del precio del crudo es una incógnita que el ejecutivo no se anima a develar. “En un mercado totalmente desregulado como el de la Argentina, los precios finales de los combustibles están afectados por muchas variables. Tanto los costos del crudo, como los de procesamiento, transporte y distribución, así como el balance de oferta y demanda de productos son variables que determinarán los precios”, comenta Mc Caffrey. Es por eso, que no arriesga una proyección de facturación para 2000. Sin embargo, se anima a hablar de inversiones: se jugarán con 100 millones de dólares para las próximos dos años. La mayor parte de ese monto se destinará a la mejora de varias unidades de la planta de refinación en Campana y a la expansión y modernización de la red de servicentros. Estos planes demuestran que la petrolera continuará con la misma política delineada hasta el momento. En el ’99, la firma ya había invertido 60 millones de dólares en su red de servicentros y otros 8 millones en un nuevo sistema de carga de coque, de barcos de su refinería en Campana. El objetivo fue contar con un mejor control ambiental y ofrecer mayores facilidades para la operación de embarcaciones de más tonelaje.
Además, hace dos años, la firma inició una etapa de importantes cambios de organización y estrategias. Hoy está más orientada a ofrecer productos y servicios integrales y globales bajo los mismos estándares a los prestados en Europa y los Estados Unidos. La globalización no deja sector sin transformar.

CARLA QUIROGA


Por el Mercosur

Este año la empresa sumará a Paraguay y Uruguay entre los países en los que se puede utilizar la Mercosur Plastic Card. El plástico, que el año pasado fue lanzado en conjunto en la Argentina, Brasil y Chile, es una tarjeta que permite a flotas de vehículos adquirir productos en los servicentros de cualquiera de los tres países.

fuente: negocios.com.ar

Con presidente de estreno, Esso SAPA es otra de las petroleras que ingresa en las top ten. En el ’99, facturó 1.675 millones de pesos. Sin embargo, los números fueron levemente inferiores a los del ’98. “No alcanzamos los resultados esperados”, admite el nuevo presidente de la compañía John Mc Caffrey, quien ocupa el puesto desde hace menos de un mes.
Desde el directorio justifican la baja atribuyendo las mismas razones que en Shell: el incremento en el costo del crudo no pudo ser debidamente compensado, debido a la fuerte competencia y a la caída de la demanda en el mercado local, particularmente en naftas.
Por otra parte, la baja de la industria energética como consecuencia de la disminución de la actividad de la industria y el comercio, explican la paulatina caída de la facturación de la empresa: en el ’97 alcanzó 1.818 millones de dólares, en 1998 cayó a 1.702 millones y en el ’99, 27 millones menos. “Esta declinación sólo pudo ser compensada parcialmente por una mayor participación de la empresa en el mercado –aproximadamente 17 por ciento en naftas y gasoil–”, explica Mc Caffrey.
El futuro del precio del crudo es una incógnita que el ejecutivo no se anima a develar. “En un mercado totalmente desregulado como el de la Argentina, los precios finales de los combustibles están afectados por muchas variables. Tanto los costos del crudo, como los de procesamiento, transporte y distribución, así como el balance de oferta y demanda de productos son variables que determinarán los precios”, comenta Mc Caffrey. Es por eso, que no arriesga una proyección de facturación para 2000. Sin embargo, se anima a hablar de inversiones: se jugarán con 100 millones de dólares para las próximos dos años. La mayor parte de ese monto se destinará a la mejora de varias unidades de la planta de refinación en Campana y a la expansión y modernización de la red de servicentros. Estos planes demuestran que la petrolera continuará con la misma política delineada hasta el momento. En el ’99, la firma ya había invertido 60 millones de dólares en su red de servicentros y otros 8 millones en un nuevo sistema de carga de coque, de barcos de su refinería en Campana. El objetivo fue contar con un mejor control ambiental y ofrecer mayores facilidades para la operación de embarcaciones de más tonelaje.
Además, hace dos años, la firma inició una etapa de importantes cambios de organización y estrategias. Hoy está más orientada a ofrecer productos y servicios integrales y globales bajo los mismos estándares a los prestados en Europa y los Estados Unidos. La globalización no deja sector sin transformar.

CARLA QUIROGA


Por el Mercosur

Este año la empresa sumará a Paraguay y Uruguay entre los países en los que se puede utilizar la Mercosur Plastic Card. El plástico, que el año pasado fue lanzado en conjunto en la Argentina, Brasil y Chile, es una tarjeta que permite a flotas de vehículos adquirir productos en los servicentros de cualquiera de los tres países.

fuente: negocios.com.ar

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DISCO inversiones y proyectos

Una vez que se consume la fusión entre Carrefour y Norte, Disco será el segundo actor del mercado supermercadista argentino. El año pasado facturó 1.750 millones de dólares, superando los 1.610 millones vendidos en el ’98. Sin embargo, la mayor facturación no fue sinónimo de mayores ganancias.
En 1998, los resultados positivos habían alcanzado los 14 millones de pesos. En el ‘99, cayeron: sólo 6 millones. “Si la comparamos con las inversiones y el aporte de capital realizadas es muy modesta. Sin embargo, entendemos que estamos en una etapa particular de la economía y que tenemos proyectos a largo plazo”, explica Eduardo Orteu, gerente general de Disco.
El CEO espera que 2000 sea mejor. Estima que los resultados operativos positivos alcanzarán los 10 millones, con una facturación que oscilará entre los 2.100 y 2.200 millones de pesos.
Las ventas –por metro cuadrado– de los supermercados cayeron casi 20 por ciento entre 1998 y 1999. Para Disco, la caída no fue tan fuerte. Lograron que su bajón de ventas, por metro cuadrado, fuera de 9,3 por ciento.
“La performance fue mejor que la del promedio por nuestras características operativas en cuanto a posicionamiento, ubicación, proximidad y atención al cliente”, enumera Orteu.
¿Le alcanzarán estos atributos para competir contra Carrefour y Norte?
Aún en medio de un recesivo 1999, Disco invirtió 350 millones de pesos en la incorporación de locales de ventas, remodelación de los existentes y en el mejoramiento de su operatoria a partir de la construcción de dos centros de distribución —uno en la provincia de Buenos Aires y otro en Mendoza—. Además, incorporaron otro enclave logístico en Córdoba. Para materializar estas obras, los accionistas realizaron una ampliación de capital por 150 millones de pesos. La apuesta apuntó a ganar eficiencia en todas las etapas del negocio en un momento de creciente competitividad.
Aunque las ventas no terminan de recuperarse, Disco no para de incorporar locales. Empezaron 2000 con 220 puntos de venta, casi el doble que en el ’98. El aumento se explica por las adquisiciones que realizó la empresa. “Compramos González en San Juan, Supamer (Americanos) en Córdoba y Pinocho en La Plata”, comenta Orteu.
Mientras terminaba el siglo, Disco abrochó la compra de los 19 locales que poseía la cadena Ekono. Esta operación se encuentra sujeta a la aprobación de la Comisión de Defensa de la Competencia.

CARLA QUIROGA


Las inversiones

Disco invertirá 310 millones de pesos en 2000. De ese monto, 150 irán a la operación de Ekono. El resto, a la remodelación de locales, nuevas operaciones y finalización de proyectos de logística y distribución.

Una vez que se consume la fusión entre Carrefour y Norte, Disco será el segundo actor del mercado supermercadista argentino. El año pasado facturó 1.750 millones de dólares, superando los 1.610 millones vendidos en el ’98. Sin embargo, la mayor facturación no fue sinónimo de mayores ganancias.
En 1998, los resultados positivos habían alcanzado los 14 millones de pesos. En el ‘99, cayeron: sólo 6 millones. “Si la comparamos con las inversiones y el aporte de capital realizadas es muy modesta. Sin embargo, entendemos que estamos en una etapa particular de la economía y que tenemos proyectos a largo plazo”, explica Eduardo Orteu, gerente general de Disco.
El CEO espera que 2000 sea mejor. Estima que los resultados operativos positivos alcanzarán los 10 millones, con una facturación que oscilará entre los 2.100 y 2.200 millones de pesos.
Las ventas –por metro cuadrado– de los supermercados cayeron casi 20 por ciento entre 1998 y 1999. Para Disco, la caída no fue tan fuerte. Lograron que su bajón de ventas, por metro cuadrado, fuera de 9,3 por ciento.
“La performance fue mejor que la del promedio por nuestras características operativas en cuanto a posicionamiento, ubicación, proximidad y atención al cliente”, enumera Orteu.
¿Le alcanzarán estos atributos para competir contra Carrefour y Norte?
Aún en medio de un recesivo 1999, Disco invirtió 350 millones de pesos en la incorporación de locales de ventas, remodelación de los existentes y en el mejoramiento de su operatoria a partir de la construcción de dos centros de distribución —uno en la provincia de Buenos Aires y otro en Mendoza—. Además, incorporaron otro enclave logístico en Córdoba. Para materializar estas obras, los accionistas realizaron una ampliación de capital por 150 millones de pesos. La apuesta apuntó a ganar eficiencia en todas las etapas del negocio en un momento de creciente competitividad.
Aunque las ventas no terminan de recuperarse, Disco no para de incorporar locales. Empezaron 2000 con 220 puntos de venta, casi el doble que en el ’98. El aumento se explica por las adquisiciones que realizó la empresa. “Compramos González en San Juan, Supamer (Americanos) en Córdoba y Pinocho en La Plata”, comenta Orteu.
Mientras terminaba el siglo, Disco abrochó la compra de los 19 locales que poseía la cadena Ekono. Esta operación se encuentra sujeta a la aprobación de la Comisión de Defensa de la Competencia.

CARLA QUIROGA


Las inversiones

Disco invertirá 310 millones de pesos en 2000. De ese monto, 150 irán a la operación de Ekono. El resto, a la remodelación de locales, nuevas operaciones y finalización de proyectos de logística y distribución.

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Carrefour y sus ventas

Para Carlos Richter, presidente de Carrefour Argentina, la concreción de la unión entre su empresa y Norte –representante local del grupo francés Promodés– no está en el primer lugar dentro de su lista de prioridades.
La cadena de supermercados de logo azul y rojo se instaló en lo más alto de la facturación supermercadista argentina desde que llegó a estas costas, en 1981. Ahora, la suma de Norte más Tía la desplazó de ese lugar y la llevó un peldaño más abajo. Sus ingresos de 1999 fueron de 2.138 millones. Pero a Richter parece no importarle: al fin y al cabo se trata de otra empresa con la que pronto Carrefour contraerá enlace.
“Estamos orientados a encontrar recetas contra la recesión. Hay que estimular el consumo con esfuerzos adicionales que demuestran, nuevamente, nuestro compromiso con los precios más bajos”, dice Richter.
La caída en la actividad económica demoró la apertura de una boca de Carrefour en La Matanza. Y, aunque este año no soplen mejores vientos, está tomada la decisión de cortar cintas en ese destino. También harán lo propio en el interior.
En el ’99, todo el esfuerzo de Carrefour estuvo enfocado en la sucursal Warnes, donde invirtió 150 millones para construir el predio, remodelar calles aledañas y proyectar un parque con su entorno urbanístico. Para esta temporada, el desembolso será de 90 millones de dólares y no será sólo para los dos hípers en cuestión. El mercado de los combustibles es el próximo objetivo de los franceses. Ya tienen 12 estaciones y abrirán seis más. Ahora expenden nafta bajo los colores de Eg3. Pero, nada es para siempre. “No descartamos salir a vender nuestra propia nafta, sin ningún acompañante. Será el precio más bajo: 15 por ciento abajo de otras marcas.”
Richter es más crítico que alguno de sus colegas sobre las negociaciones emprendidas con los proveedores a instancias de los entes gubernamentales. “Tenemos la mejor relación con ellos, no necesitamos injerencias”, aclara.
Con respecto a la conformación del holding Carrefour-Promodés, Richter señala que “a escala mundial, se definió que Carrefour sea la marca para los hipermercados, Champion para los supermercados y Día para los hard-discounts”.
Aunque son tres formatos, con surtidos, políticas y estrategias de marketing distintos, Richter velará para que cada uno encuentre su lugar sin desdibujar el perfil general de la corporación.
¿Si Champion es la marca de los súper, los días de Norte están contados?
“Es un caso único. En ningún país tenemos una marca tan importante como Norte en la Argentina. Es un tema que no está cerrado y no está definido. La marca Norte es muy importante. Estoy casi seguro de que la vamos a dejar”, afirma Richter.o

MARTIN BIDEGARAY


La deflación

Carrefour está sintiendo las caídas en los niveles de actividad por la menor venta de electrodomésticos, que arrancó en el segundo semestre del ’98. En cambio, el rubro alimentos se mantuvo estable, con una fuerte deflación.

Para Carlos Richter, presidente de Carrefour Argentina, la concreción de la unión entre su empresa y Norte –representante local del grupo francés Promodés– no está en el primer lugar dentro de su lista de prioridades.
La cadena de supermercados de logo azul y rojo se instaló en lo más alto de la facturación supermercadista argentina desde que llegó a estas costas, en 1981. Ahora, la suma de Norte más Tía la desplazó de ese lugar y la llevó un peldaño más abajo. Sus ingresos de 1999 fueron de 2.138 millones. Pero a Richter parece no importarle: al fin y al cabo se trata de otra empresa con la que pronto Carrefour contraerá enlace.
“Estamos orientados a encontrar recetas contra la recesión. Hay que estimular el consumo con esfuerzos adicionales que demuestran, nuevamente, nuestro compromiso con los precios más bajos”, dice Richter.
La caída en la actividad económica demoró la apertura de una boca de Carrefour en La Matanza. Y, aunque este año no soplen mejores vientos, está tomada la decisión de cortar cintas en ese destino. También harán lo propio en el interior.
En el ’99, todo el esfuerzo de Carrefour estuvo enfocado en la sucursal Warnes, donde invirtió 150 millones para construir el predio, remodelar calles aledañas y proyectar un parque con su entorno urbanístico. Para esta temporada, el desembolso será de 90 millones de dólares y no será sólo para los dos hípers en cuestión. El mercado de los combustibles es el próximo objetivo de los franceses. Ya tienen 12 estaciones y abrirán seis más. Ahora expenden nafta bajo los colores de Eg3. Pero, nada es para siempre. “No descartamos salir a vender nuestra propia nafta, sin ningún acompañante. Será el precio más bajo: 15 por ciento abajo de otras marcas.”
Richter es más crítico que alguno de sus colegas sobre las negociaciones emprendidas con los proveedores a instancias de los entes gubernamentales. “Tenemos la mejor relación con ellos, no necesitamos injerencias”, aclara.
Con respecto a la conformación del holding Carrefour-Promodés, Richter señala que “a escala mundial, se definió que Carrefour sea la marca para los hipermercados, Champion para los supermercados y Día para los hard-discounts”.
Aunque son tres formatos, con surtidos, políticas y estrategias de marketing distintos, Richter velará para que cada uno encuentre su lugar sin desdibujar el perfil general de la corporación.
¿Si Champion es la marca de los súper, los días de Norte están contados?
“Es un caso único. En ningún país tenemos una marca tan importante como Norte en la Argentina. Es un tema que no está cerrado y no está definido. La marca Norte es muy importante. Estoy casi seguro de que la vamos a dejar”, afirma Richter.o

MARTIN BIDEGARAY


La deflación

Carrefour está sintiendo las caídas en los niveles de actividad por la menor venta de electrodomésticos, que arrancó en el segundo semestre del ’98. En cambio, el rubro alimentos se mantuvo estable, con una fuerte deflación.

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MEDICOS ONLINE

Las puntocom dedicadas a temas médicos y la salud están creciendo. La estrategia es arrancar con contenidos, para luego entrar en el e-commerce destinado a la comunidad médica

Viajes, autos, PCs, prácticamente todos los sectores de la economía se subieron a la Red. Y la salud no sólo no esquivó la ola, sino que ingresó con fuerza al mundo de los puntocom.
Hasta hace un año, la ausencia de sitios en español hacía que quienes se quisieran informar sólo pudieran hacerlo en inglés. Este déficit fue aprovechado por emprendedores locales, que no solamente ofrecen desde buscadores por especialidades, sino que hasta tienen médicos respondiendo on-line a los interesados virtuales.
En general, la estrategia de estos websites es, en una primera etapa, ofrecer servicios –orientados al público en general– para luego, en una segunda, pasar al e-commerce –con una fuerte orientación a la comunidad médica–.
La categoría de salud en Internet tiene perspectivas muy favorables en la región. La cantidad de personas que se conectan a estos sitios está creciendo. De los 17 millones de personas que se conectaban en 1998, este año lo harán 30 millones.
En los Estados Unidos, hay más de 17 mil sitios dedicados a la salud. Todos los factores que influyeron en el desarrollo de este sector en los Estados Unidos son aún más profundos en América latina: falta de información y transparencia, la ineficiencia y fragmentación de la industria. La comunidad y los profesionales de la salud están ávidos de información.
La inversión en salud es de 200 mil millones de dólares anuales en América latina. El gasto per cápita es alto, pero en general está mal distribuído.
“La brecha existente en el rubro de la salud es acortada por Internet. Esa es la misión de Salutia”, explica Gerardo Waisburg, Chief Operating Officer (COO) y uno de los fundadores del site.
Waisburg y Sebatián Popik, el otro fundador, no tenían nada que ver con este sector. Ambos tienen posgrados en el extranjero y llegaron a este nicho después de analizar cuáles eran los mercados que tenían una mayor brecha. Los dos son ex Booz Allen & Hamilton, con experiencia laboral orientada a los sectores privado y público. “Internet va a generar eficiencia en la salud”, explica Waisburg, “ya que cuando se puedan hacer recetas on line, comprar productos y trabajar en el sector sobre esta plataforma, van a bajar los costos”. Salutia fue, además, pionera en lo que a fusiones de Internet se refiere. Su unión con MedicoUno.com dio forma a una compañía con filiales en la Argentina, México, los Estados Unidos y Brasil. Su página para el consumidor es salutia.com y para la comunidad médica salutiamed.com. La valuación de esta nueva e-company supera los 75 millones de dólares, con inversiones por más de 15 millones de dólares de PCP (formada por Carlos Adamo y los creadores de Office Net), Sli.com (del Grupo Liberman), E-Quest y dos inversores privados. Durante este año, esperan facturar más de 1 millón de dólares en publicidad. Además, tienen una participación de capital en Farmamundo, con más de 750 puntos de venta en México, Brasil y la Argentina.
Uno de los temas a tener en cuenta, al analizar este tipo de emprendimientos es el del asesoramiento médico, ya que se debe preservar ante todo la calidad de de la información. Un dato erróneo, o mal interpretado, puede poner en peligro una vida. La fundación Health On The Net (www.hon.org) fue creada con el objetivo de evaluar los sites de esta orientación y tiene una declaración de principios que deben ser respetados para lograr la aprobación de la página (ver aparte). “Nosotros aclaramos que la consulta con el médico es fundamental, y que lo dicho en el site son orientaciones generales”, aclara el ejecutivo de Salutia, que cuenta con un equipo de profesionales de la salud que responden on line a las requisitorias de los navegantes y editan el material a publicar.
Otro de los start ups argentinos en este rubro es SaludUno.com. Lo curioso es que fue creado por un norteamericano, un taiwanés y un israelí que habían pasado su adolescencia en el país y que, una vez recibidos en los Estados Unidos, decidieron volver a realizar sus negocios aquí. Mariano Zadeh, cofundador y COO de SaludUNO, explica que “elegimos salud para ganar dinero y también para ayudar a la gente de una manera real, con mucho hincapié en el contenido de la medicina preventiva, ya que en la Argentina y en América latina hay muchos problemas en la salud porque no se previene”. Orientada al público en general, tiene una sección especializada en profesionales y en saluduno.net al business to business, “no sólo en compra directa sino también en subastas, con storefarms para los proveedores”, agrega el joven directivo.
Hoy en día son cerca de 40 empleados con más de 10 médicos. El médico editor es Marcelo Roldán, que era editor, en El Ateneo, de libros médicos y tienen un partnership con una agencia de noticias especializada en medicina.
Los ingresos provienen, en el sitio de contenidos, de la publicidad y la farmacia virtual. En el portal vertical, vendrán de la comisión por transacción y de la publicidad, que se comercializará a un valor más alto. La estimación de facturación es de alrededor de 500 mil dólares para 2000.
En cuanto a la profusión de sites de este tipo, en general no tienen miedo a la competencia, “ya que es estimulante”, declara Zadeh. “El mercado se va a afianzar y eventualmente van a quedar pocos pero fuertes”, concluye.
Con una estrategia desde arriba hacia abajo, nació LatinMed en los Estados Unidos y orientada al mercado hispano. El CEO es Pedro Barreda, norteamericano con más de una década en Wall Street orientado a mercados emergentes y América latina. Los otros fundadores son: Brian Pearl, presidente de la compañía, (ex vicepresidente para América latina de JP Morgan); Dave Gordon, a cargo de la tecnología y el venezolano José Luis Colmenter, quien se ocupa de la opración regional. La empresa tiene la base tecnológica en Dallas, con oficinas comerciales en Miami y operaciones en los Estados Unidos, para el mercado hispano, Venezuela (allí, además, está asociado con droguerías que manejan más de 50 por ciento del mercado), México, la Argentina y próximamente también en Brasil. El country manager es Máximo Testoni.
“Es una compañía proveedora de tecnología que permite a los distintos actores del sector de la salud que interactúen, un business to business”, dice Germán Odstrcil, gerente de Marketing en el mercado local. Inicialmente la inversión fue de 2 millones de dólares. Incluye un portal para los médicos y convenios con universidades para que los provean de información.
La lista es larga. Además de los aquí citados, el Grupo Pescarmona invirtió en, a través de Click Net, su incubadora, en Click Médica, orientada al business to business -con un capital inicial de 5 millones de dólares. “En el mercado de la salud, en nuestro país se realizan operaciones comerciales por unos 27 mil millones de dólares al año”, explica Sebastián Ponceliz, CEO de ClickMédica, “pero el mercado al que apuntamos específicamente, el de equipamientos e insumos, es de unos 8 mil millones”, aclara. Es en este marco en donde este portal desarrollará sus actividades de comercio electrónico. “Hoy, el mercado tiene a los proveedores y compradores muy atomizados, uno de nuestros objetivos es unificarlos con el fin de conseguir mejores precios y generar mayor volumen de ventas”, concluye Ponceliz.
También están on line TuMédico.com y Salud.com, que se suman a los sites de universidades y hospitales públicos y privados que se volcaron a Internet. Como cualquier otra actividad, la salud, es un negocio. Pero en el caso de Internet, en donde la información está al alcance de todos, el gran desafío de los sites del sector es ser lo suficientemente claros y rigurosos con los datos que incluyen en sus páginas. Y, como se indican en los prospectos de los medicamentos, hay que consultar al médico.

VICTORIA PELLEGRINELLI

E-Salud en Internet

medicos online
Perspectivas para los países de habla hispana y portuguesa
El tema de la salud posee más de 17 mil sites relacionados en los Estados Unidos.
Factores que influyeron en el desarrollo de la industria:
Falta de información y transparencia, ineficiencia y fragmentación de la industria.
Consumidores y profesionales ávidos de información.
El volumen de negocios alcanza los 200 mil millones de dólares.
Fuente: Cyberdialogue

Medicina on line: ¿Cura, enseña o entretiene?

Asistimos a un fabuloso desarrollo: Internet, una herramienta de comunicación que podría ser uno de los más fantásticos vehículos de transformación de la asistencia médica desde la época de Hipócrates. Al igual que la televisión, que también prometía transformar los hábitos higiénicos y sanitarios de la población, y, sin embargo, no lo ha hecho.
Las herramientas en sí no tienen nada de malo, muy por el contrario. Pero al aplicarse, sin calidad científica y mínimos valores éticos, se transforman en mero entretenimiento o en máquinas de dañar.
En los últimos meses han surgido decenas de portales “médicos” o e-health en español, muchos de ellos simples copias de portales norteamericanos. A principios de este año, el editor durante 17 años de la revista médica JAMA –una de las más prestigiosas del mundo– el Dr. George Lundberg relata en una conferencia que puede escucharse por Internet, que su grupo analizó el contenido de 17 mil sitios médicos. Al final del estudio, concluyeron que más de 90 por ciento de esos portales contenían graves errores conceptuales, errores que podían implicar daño a la salud, postergación de tratamientos o burdos conceptos que nada tienen que ver con la ciencia médica de hoy.
La población cree que el contenido de Internet es confiable, moderno y actualizado. Lamentablemente, se equivoca. La mayoría de los sitios médicos expone el logo de una organización dedicada a velar por la “ética” en los sitios de Internet: Health on the Net Foundation (HON). Esta “fundación” le deja usar su sello a los sitios médicos que adhieran voluntariamente a sus preceptos, pero no los evalúa ni fiscaliza. Entre sus considerandos le sugiere al usuario que él mismo trate de evaluar la calidad de los contenidos mediante un cierto grado de “desconfianza básica” sobre la información allí suministrada.
El problema fundamental de los “sitios médicos” es la anonimidad, en general no hay referentes ni responsables médicos. Cualquiera con una PC y un módem puede armar un sitio de salud. La responsabilidad de un médico debería ser exigencia de alguna repartición pública, de la misma forma que se fiscalizan las clínicas o los consultorios privados.
Conclusión: no hay duda de que Internet puede transformar la salud y el bienestar de la gente a través de múltiples intervenciones. Lo que hoy en día está disponible requiere de un mínimo marco de control para evitar que cualquiera escriba cualquier cosa y ponga en peligro la salud o la vida.

fuente: negocios.com.ar

Las puntocom dedicadas a temas médicos y la salud están creciendo. La estrategia es arrancar con contenidos, para luego entrar en el e-commerce destinado a la comunidad médica

Viajes, autos, PCs, prácticamente todos los sectores de la economía se subieron a la Red. Y la salud no sólo no esquivó la ola, sino que ingresó con fuerza al mundo de los puntocom.
Hasta hace un año, la ausencia de sitios en español hacía que quienes se quisieran informar sólo pudieran hacerlo en inglés. Este déficit fue aprovechado por emprendedores locales, que no solamente ofrecen desde buscadores por especialidades, sino que hasta tienen médicos respondiendo on-line a los interesados virtuales.
En general, la estrategia de estos websites es, en una primera etapa, ofrecer servicios –orientados al público en general– para luego, en una segunda, pasar al e-commerce –con una fuerte orientación a la comunidad médica–.
La categoría de salud en Internet tiene perspectivas muy favorables en la región. La cantidad de personas que se conectan a estos sitios está creciendo. De los 17 millones de personas que se conectaban en 1998, este año lo harán 30 millones.
En los Estados Unidos, hay más de 17 mil sitios dedicados a la salud. Todos los factores que influyeron en el desarrollo de este sector en los Estados Unidos son aún más profundos en América latina: falta de información y transparencia, la ineficiencia y fragmentación de la industria. La comunidad y los profesionales de la salud están ávidos de información.
La inversión en salud es de 200 mil millones de dólares anuales en América latina. El gasto per cápita es alto, pero en general está mal distribuído.
“La brecha existente en el rubro de la salud es acortada por Internet. Esa es la misión de Salutia”, explica Gerardo Waisburg, Chief Operating Officer (COO) y uno de los fundadores del site.
Waisburg y Sebatián Popik, el otro fundador, no tenían nada que ver con este sector. Ambos tienen posgrados en el extranjero y llegaron a este nicho después de analizar cuáles eran los mercados que tenían una mayor brecha. Los dos son ex Booz Allen & Hamilton, con experiencia laboral orientada a los sectores privado y público. “Internet va a generar eficiencia en la salud”, explica Waisburg, “ya que cuando se puedan hacer recetas on line, comprar productos y trabajar en el sector sobre esta plataforma, van a bajar los costos”. Salutia fue, además, pionera en lo que a fusiones de Internet se refiere. Su unión con MedicoUno.com dio forma a una compañía con filiales en la Argentina, México, los Estados Unidos y Brasil. Su página para el consumidor es salutia.com y para la comunidad médica salutiamed.com. La valuación de esta nueva e-company supera los 75 millones de dólares, con inversiones por más de 15 millones de dólares de PCP (formada por Carlos Adamo y los creadores de Office Net), Sli.com (del Grupo Liberman), E-Quest y dos inversores privados. Durante este año, esperan facturar más de 1 millón de dólares en publicidad. Además, tienen una participación de capital en Farmamundo, con más de 750 puntos de venta en México, Brasil y la Argentina.
Uno de los temas a tener en cuenta, al analizar este tipo de emprendimientos es el del asesoramiento médico, ya que se debe preservar ante todo la calidad de de la información. Un dato erróneo, o mal interpretado, puede poner en peligro una vida. La fundación Health On The Net (www.hon.org) fue creada con el objetivo de evaluar los sites de esta orientación y tiene una declaración de principios que deben ser respetados para lograr la aprobación de la página (ver aparte). “Nosotros aclaramos que la consulta con el médico es fundamental, y que lo dicho en el site son orientaciones generales”, aclara el ejecutivo de Salutia, que cuenta con un equipo de profesionales de la salud que responden on line a las requisitorias de los navegantes y editan el material a publicar.
Otro de los start ups argentinos en este rubro es SaludUno.com. Lo curioso es que fue creado por un norteamericano, un taiwanés y un israelí que habían pasado su adolescencia en el país y que, una vez recibidos en los Estados Unidos, decidieron volver a realizar sus negocios aquí. Mariano Zadeh, cofundador y COO de SaludUNO, explica que “elegimos salud para ganar dinero y también para ayudar a la gente de una manera real, con mucho hincapié en el contenido de la medicina preventiva, ya que en la Argentina y en América latina hay muchos problemas en la salud porque no se previene”. Orientada al público en general, tiene una sección especializada en profesionales y en saluduno.net al business to business, “no sólo en compra directa sino también en subastas, con storefarms para los proveedores”, agrega el joven directivo.
Hoy en día son cerca de 40 empleados con más de 10 médicos. El médico editor es Marcelo Roldán, que era editor, en El Ateneo, de libros médicos y tienen un partnership con una agencia de noticias especializada en medicina.
Los ingresos provienen, en el sitio de contenidos, de la publicidad y la farmacia virtual. En el portal vertical, vendrán de la comisión por transacción y de la publicidad, que se comercializará a un valor más alto. La estimación de facturación es de alrededor de 500 mil dólares para 2000.
En cuanto a la profusión de sites de este tipo, en general no tienen miedo a la competencia, “ya que es estimulante”, declara Zadeh. “El mercado se va a afianzar y eventualmente van a quedar pocos pero fuertes”, concluye.
Con una estrategia desde arriba hacia abajo, nació LatinMed en los Estados Unidos y orientada al mercado hispano. El CEO es Pedro Barreda, norteamericano con más de una década en Wall Street orientado a mercados emergentes y América latina. Los otros fundadores son: Brian Pearl, presidente de la compañía, (ex vicepresidente para América latina de JP Morgan); Dave Gordon, a cargo de la tecnología y el venezolano José Luis Colmenter, quien se ocupa de la opración regional. La empresa tiene la base tecnológica en Dallas, con oficinas comerciales en Miami y operaciones en los Estados Unidos, para el mercado hispano, Venezuela (allí, además, está asociado con droguerías que manejan más de 50 por ciento del mercado), México, la Argentina y próximamente también en Brasil. El country manager es Máximo Testoni.
“Es una compañía proveedora de tecnología que permite a los distintos actores del sector de la salud que interactúen, un business to business”, dice Germán Odstrcil, gerente de Marketing en el mercado local. Inicialmente la inversión fue de 2 millones de dólares. Incluye un portal para los médicos y convenios con universidades para que los provean de información.
La lista es larga. Además de los aquí citados, el Grupo Pescarmona invirtió en, a través de Click Net, su incubadora, en Click Médica, orientada al business to business -con un capital inicial de 5 millones de dólares. “En el mercado de la salud, en nuestro país se realizan operaciones comerciales por unos 27 mil millones de dólares al año”, explica Sebastián Ponceliz, CEO de ClickMédica, “pero el mercado al que apuntamos específicamente, el de equipamientos e insumos, es de unos 8 mil millones”, aclara. Es en este marco en donde este portal desarrollará sus actividades de comercio electrónico. “Hoy, el mercado tiene a los proveedores y compradores muy atomizados, uno de nuestros objetivos es unificarlos con el fin de conseguir mejores precios y generar mayor volumen de ventas”, concluye Ponceliz.
También están on line TuMédico.com y Salud.com, que se suman a los sites de universidades y hospitales públicos y privados que se volcaron a Internet. Como cualquier otra actividad, la salud, es un negocio. Pero en el caso de Internet, en donde la información está al alcance de todos, el gran desafío de los sites del sector es ser lo suficientemente claros y rigurosos con los datos que incluyen en sus páginas. Y, como se indican en los prospectos de los medicamentos, hay que consultar al médico.

VICTORIA PELLEGRINELLI

E-Salud en Internet

medicos online
Perspectivas para los países de habla hispana y portuguesa
El tema de la salud posee más de 17 mil sites relacionados en los Estados Unidos.
Factores que influyeron en el desarrollo de la industria:
Falta de información y transparencia, ineficiencia y fragmentación de la industria.
Consumidores y profesionales ávidos de información.
El volumen de negocios alcanza los 200 mil millones de dólares.
Fuente: Cyberdialogue

Medicina on line: ¿Cura, enseña o entretiene?

Asistimos a un fabuloso desarrollo: Internet, una herramienta de comunicación que podría ser uno de los más fantásticos vehículos de transformación de la asistencia médica desde la época de Hipócrates. Al igual que la televisión, que también prometía transformar los hábitos higiénicos y sanitarios de la población, y, sin embargo, no lo ha hecho.
Las herramientas en sí no tienen nada de malo, muy por el contrario. Pero al aplicarse, sin calidad científica y mínimos valores éticos, se transforman en mero entretenimiento o en máquinas de dañar.
En los últimos meses han surgido decenas de portales “médicos” o e-health en español, muchos de ellos simples copias de portales norteamericanos. A principios de este año, el editor durante 17 años de la revista médica JAMA –una de las más prestigiosas del mundo– el Dr. George Lundberg relata en una conferencia que puede escucharse por Internet, que su grupo analizó el contenido de 17 mil sitios médicos. Al final del estudio, concluyeron que más de 90 por ciento de esos portales contenían graves errores conceptuales, errores que podían implicar daño a la salud, postergación de tratamientos o burdos conceptos que nada tienen que ver con la ciencia médica de hoy.
La población cree que el contenido de Internet es confiable, moderno y actualizado. Lamentablemente, se equivoca. La mayoría de los sitios médicos expone el logo de una organización dedicada a velar por la “ética” en los sitios de Internet: Health on the Net Foundation (HON). Esta “fundación” le deja usar su sello a los sitios médicos que adhieran voluntariamente a sus preceptos, pero no los evalúa ni fiscaliza. Entre sus considerandos le sugiere al usuario que él mismo trate de evaluar la calidad de los contenidos mediante un cierto grado de “desconfianza básica” sobre la información allí suministrada.
El problema fundamental de los “sitios médicos” es la anonimidad, en general no hay referentes ni responsables médicos. Cualquiera con una PC y un módem puede armar un sitio de salud. La responsabilidad de un médico debería ser exigencia de alguna repartición pública, de la misma forma que se fiscalizan las clínicas o los consultorios privados.
Conclusión: no hay duda de que Internet puede transformar la salud y el bienestar de la gente a través de múltiples intervenciones. Lo que hoy en día está disponible requiere de un mínimo marco de control para evitar que cualquiera escriba cualquier cosa y ponga en peligro la salud o la vida.

fuente: negocios.com.ar

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Mejores estrategias de ventas

Lograr que el producto sea el elegido entre la variada oferta de la góndola no es tarea fácil. Sobre todo en épocas de vacas flacas. La constante imitación de las estrategias, un consumidor globalizado que sabe y quiere más, la necesidad de agregarle continuamente valor a la marca, la proliferación de los medios de comunicación y la cantidad de productos parecidos, son todos fenómenos de estos tiempos que complican la labor de los profesionales del marketing. “El valor de una marca debe ser como una jugada de ajedrez en la que hay que pensar cinco movidas adelante porque el mercado te imita continuamente”, aconseja el especialista Alberto Levy.
Algunas empresas, como los hipermercados, ponen sus fichas en el precio. Esto responde a las dificultades que tienen esas firmas en diferenciarse de la competencia. Lo que sucede es que los clientes tienen la percepción de que todas las cadenas tienen bajos precios, lo que las obliga a ser cada vez más agresivas en sus campañas.
Carrefour –acompañando su política mundial– lanzó a mediados de marzo la campaña de los productos Sí, una línea de artículos más económicos que se ofrecen con descuentos de entre 20 y 30 por ciento respecto de las marcas propias y de 40 por ciento contra las líderes.
La empresa, también tiene otra campaña basada en el precio a través de la cual baja 10 por ciento el precio de una amplia gama de productos. Esta iniciativa se enmarca dentro de una acción que fue implementada en Córdoba desde diciembre del año pasado y que apunta a fortalecer su slogan “el precio más bajo”.
Desde hace dos años, Disco tiene la acción 2 por 1 que le permite al cliente llevarse dos productos al precio de uno. Esta oferta se renueva en forma mensual. El objetivo es brindarle un precio más competitivo al cliente. “Además, es una forma de dinamizar el mercado, muy afectado por la baja en el nivel de actividad económica y el desempleo”, comenta Eduardo Orteu, director de Disco Ahold Int. Holdings. Con respecto a los costos de la promo, el ejecutivo afirma que “existe una resignación importante de la utilidad pero hay casos en los que se realizan negociaciones específicas con los proveedores”.


Las acciones en danza
EstrategiaObjetivoRiesgos
Baja de precios
(muy utilizada por los hipermercados)
Ser más competitivos en épocas recesivas.Si no se negocia con un proveedor, la cadena resigna utilidad –que en algunos casos se compensa con el volumen–. En el caso de productos, puede significar que la diferenciación del mismo no alcance para que el consumidor pague más. Además, se corre el riesgo de caer en una commoditización que lo haría perder su valor de marca y que lo alejaría de su target.
Beneficios y servicios posventaLograr una buena e instantánea recordaciónde la marca, lo que implica mayores ventas en el futuro.Si se promete algo que no se puede dar, afecta negativamente la imagen de la firma.
Los combo
(son packs en los que generalmente al producto tradicional se acompaña uno de regalo)
Diferenciarse del resto de los productos del mercado, recuperar la capacidad de venta en épocas recesivas, lograr una mayor fidelización de los clientes, crear nuevos usos del producto –lo que significa que se comience a consumir en situaciones en que hasta no se lo utilizaba– que el cliente pruebe un producto el momento nuevo del mercado, adjuntándolo a uno instalado.La denigración de la marca: que el cliente piense que se regalan productos porque la brand está en problemas.
La distorsión del segmento al que tradicionalmente ésta se dirigió; no crear nuevos usos del producto; que el aumento de ventas sea temporal.
Si obsequian un producto instalado en el mercado, se corre el riesgo de que afecte el imaginario de los consumidores de ese artículo –o que alcance a un grupo de personas que no formen parte del mismo nicho–.
Fuente: NEGOCIOS, en base a las entrevistas realizadas.


La otra cara
Del otro lado del mostrador están los que no pueden jugar a la diferenciación de precio. Y originan estrategias, que, sin tocar el valor del producto, generan en el consumidor la sensación de estar pagando menos, por más.
Las empresas de gaseosas apelan fuerte a esta estrategia y con buenos resultados: ofrecen una determinada cantidad de latas o botellas a un menor precio –si se lo compara con el valor de cada unidad vendida en forma individual–. “Te permite darle al consumidor la posibilidad de hacer stock. Nosotros resignamos un pequeño margen de ganancia que se compensa con el volumen”, explica Alberto Pizzi, director de Marketing de Pepsi. Sin embargo, advierte que hay que lograr un balance entre las acciones que tienden a construir valor a la marca y las ofertas promocionales –que indefectiblemente deben estar ligadas a la imagen de marca y apuntar a su target–. “Si no, corrés el riesgo de que sólo te compren cuando realizás promociones”, justifica Pizzi.
Otro caso clásico es el de los jabones para lavar. La descarnada competencia entre Procter & Gamble y Unilever hace que una compañía baje los precios, u ofrezca una mayor cantidad del producto, al mismo valor, como respuesta a acciones similares del otro. “No es la estrategia que prefiero”, confiesa Juan Fernando Correa, director de Marketing de Procter & Gamble.
En la multinacional dicen que prefieren estrategias que creen valor en el largo plazo y le hagan sentir al consumidor una proximidad emocional con el producto.
La mayoría de las veces, la empresa opta por los conocidos combos que no sólo apuntan al “más por menos”, sino que, en algunas oportunidades, son utilizados para que el consumidor pruebe un producto nuevo. Otras veces, en cambio, buscan crear usos y generar consumo en situaciones nuevas, además de lograr una lealtad por mayor tiempo en el consumidor. Tal es el caso del pack –lanzado hace dos meses– de champú y acondicionador Pantene a un precio promocional.

El efecto mas por menos
Otro ejemplo, en distinto rubro: Garbarino realizó una alianza con Movicom y le ofrece a los clientes un pack que incluye una computadora, una impresora, 10 años gratis de Internet y un teléfono celular. Si bien la acción genera un aumento en las ventas, lo que se busca es una buena recordación de la marca en la mente del cliente a partir del cumplimiento de las promesas realizadas en los folletos. Y lo complementan con otras tácticas. “Necesitamos ofrecer un valor agregado. Por eso, trabajamos con el slogan, garantía de confianza, que incluye una serie de servicios como por ejemplo la posibilidad de devolver el producto dentro de lo siete días o la baja del precio en el caso de existir uno más bajo en el mercado”, comenta Fernando Maffi, gerente de Marketing de Garbarino.
Estar preparado para reintegrar el dinero en el caso de que el cliente esté insatisfecho exige una estructura que no toda empresa está en condiciones de afrontar. En Garbarino, lo hacen pensando en resultados a largo plazo. “Lo que dejamos de ganar lo obtenemos en el efecto de recordación instantánea, lo que implica mayores ventas en el futuro”, explica Maffi.
“Es una táctica que disimula una rebaja de precios dándole valor a otra cosa, es decir, es un enmascaramiento de una estrategia de diferenciación por precio”, define Levy.

Tocar o no tocar el precio
“El tema es saber cómo hacer para que una persona lleve el producto de la góndola al carrito, del baúl a la heladera, de la mesa al estómago y de la mente al corazón”, comenta Levy.
Los casos explicados prueban que, en tiempos recesivos, las compañías tienden a bajar los precios para aumentar sus ventas o al menos mantenerlas. Si bien es una forma válida que la mayoría de las veces cumple el objetivo, también puede ser un “llamado de atención” sobre las marcas. “Significa que la diferenciación del producto no alcanza para que el consumidor pague más”, explica Correa. “Yo siempre les digo a los fabricantes que quien compite sólo por precio se funde en un año”, alerta Levy.
Además, esa acción puede resultar peligrosa porque el producto corre el riesgo de convertirse en un commodity. Esto es, perdería su valor de marca y se alejaría de su target. “No bajamos los precios de movida. Nuestro trabajo es convencer a la gente para que pague el precio correcto”, comenta Correa quien es aún más terminante: “esa decisión es una muestra de la rendición del marketinero a su capacidad de luchar por ideas frente a la presión de la competencia”
Pizzi, de Pepsi, opina en el mismo sentido. “Es una de las variables más difíciles de mover porque afecta directamente a la contribución marginal –precio de venta, menos variables donde se incluye la inversión en publicidad– y las gaseosas son productos altamente imaginarios”.
La conclusión es, entonces, que un buen marketinero es aquel capaz de cobrarle al consumidor más de lo que le cuesta crear la imagen de la marca.
Lo que sucede es que en épocas de menor actividad ecónomica como las actuales, los directivos están más expuestos, quedan a la luz sus debilidades y pagan por los pecados cometidos anteriormente o por la pereza mental que tuvieron en tiempos florecientes.

CARLA QUIROGA


Ventas on line

Por el momento, la venta on line no es un canal instalado, sino un servicio para un grupo de clientes. Disco y Garbarino son dos de los casos más famosos de empresas que incursionaron en la venta por Internet. En ambos, las empresas buscan darle al cliente la posibilidad de que complemente sus compras con el canal tradicional. Pero allí también aplican estrategias vinculadas con el precio.
Garbarino incorporó la venta on line en agosto del año pasado. Hoy ya alcanzaron los 3 millones de dólares de facturación –2 por ciento de la cifra total– y en agosto esperan alcanzar los 7 millones. Para lograr estos resultados, el departamento de Marketing de la empresa ofrece un producto por día a un precio significativamente más bajo de lo que se ofrece en un local.
El objetivo es lograr que una mayor cantidad de personas ingrese a la página. Misión cumplida, si se tiene en cuenta que hoy recibe más de 5 mil visitas diarias. Cómo cubren los costos de las ofertas es una pregunta que se hace cualquier persona que compara los precios de la vidriera virtual con los del mundo físico. El secreto está en las alianzas estratégicas que la firma realiza con sus proveedores. “Pero no vendemos por debajo del costo”, aclara Maffi.
Disco por su parte, invirtió 250 mil dólares en relanzar su programa Disco Virtual, presente en el mercado desde hace dos años y medio. “Logramos ganar clientes nuevos y mejorar la tasa de fidelidad”, sintetiza Orteu.


Con las rebajas ya no alcanza

Por Guillermo D’Andrea, Director del área académica de Dirección Comercial del IAE.

Los mercados globalizados están interconectados, por lo que las variaciones en la demanda afectan a productores lejanos y a sus mercados locales, provocando recesiones remotas y penurias en lugares impensados.
La caída del mercado tailandés afectó fuertemente la economía chilena, por efecto cascada en su región del Sudeste Asiático, que acaba impactando en las exportaciones chilenas. El mercado local sufrió en el ’95 la crisis mexicana, y hoy está sufriendo las consecuencias del ajuste de la economía brasileña. El ajuste del NASDAQ que se registra actualmente provocará variaciones en las tasas de interés, con efectos diversos según el signo de la variación. En cualquier caso, las ventas se verán afectadas, y no sería de extrañar que volvieran a retraerse. Y es que los consumidores encuentran razones para preocuparse nuevamente por la evolución de su poder de compra, de su ahorro, y del futuro de sus economías individuales, del resultado de su esfuerzo.
El significado para quienes diseñan las acciones comerciales en las empresas es que las recesiones son más frecuentes, aunque cortas; más difíciles de predecir por su origen diverso pero no tan profundas como cuando eran de factura local. Es equivalente al cambio de clima, donde las épocas de grandes sequías alternadas con inundaciones, son reemplazadas por un clima más cambiante, menos predecible, con lluvias mas frecuentes. ¿Cómo manejarse en un mercado de esas características?
Es innegable que hay una retracción, lo que no implica que no haya ventas. Significa que los clientes están más reflexivos en sus gastos: es el momento de mostrarles el valor de la oferta que las empresas han conformado para ellos.
Lo que la retracción del mercado muestra es la calidad de los oferentes, su conocimiento de los factores discrecionales para incidir en la demanda, y su auténtica vocación por crear valor para los clientes, medida no sólo en la creatividad de sus reacciones, sino en el reflejo de la existencia de planes de largo plazo.
Es en la recesión donde se recupera la inversión en fidelizar clientes, y se pagan los gastos que alimentan el ego de los comerciales más de lo que facilitan las compras a los clientes. Mientras algunas cadenas de hipermercados insisten en seguir bajando precios a costa del margen de los proveedores, otras ya venían trabajando en analizar el margen que cada producto dejaba efectivamente, y diseñaban una oferta de productos mas ajustada a los gustos de sus clientes, obteniendo mas beneficio de la misma inversión en inventarios y superficie de venta. En tanto algunas cadenas de tiendas persistían en mantener tiendas bandera con pisos completos de muy bajo nivel de visita por parte de los clientes, otras buscaban lugares más económicos, aliviando la presión sobre los precios.
Las estadísticas muestran que no es verdad que los clientes sólo buscan precios, sino que buscan sacar más por su dinero, en términos de calidad y esfuerzo de compra.
Estamos frente a un consumidor mucho más consciente de su poder de compra, de sus intereses y sus necesidades, que años atrás. A ellos se dirigen los comerciales que combinan productos para provocar pruebas de nuevos productos, o forjan alianzas de marcas que refuerzan la propia, mientras otros insisten en atraerlos con precios bajos, declarando guerras de precios que está demostrado hasta el hartazgo que no llevan a ningún lado: nadie gana, salvo los consumidores oportunistas que aprovechan, pero no generan fidelidad.
Hasta los negocios centrados en propuestas de precios bajos arman sus estrategias sostenibles basados en la eficiencia, en el análisis exhaustivo de márgenes, rotación de productos, niveles de inventarios e incidencia e impacto de cada gasto comercial, midiendo cómo puede lograr más ventas con menos inversión, protegiendo su margen y el valor para sus clientes.
La esencia del marketing es la diferenciación, construída sobre la base de una oferta de productos con una calidad ajustada a las necesidades de los clientes, a un precio, y puesto a su alcance para favorecer la compra. Cuando los clientes buscan precio, es que se han dado cuenta de que nadie ofrece algo más valioso, y no vale la pena pagar más. Cuando insisten en el precio no están hablando del precio, están diciendo que la oferta no vale lo que se pretende cobrar: se refieren al valor.
Cuando parece que se ha hecho todo y lo único que queda es bajar el precio, es momento de volver a pensar en la razón del negocio, volver a pensar en qué quieren y necesitan los clientes, y analizar qué están comprando y a quién, porque inevitablemente alguien en este momento les está vendiendo algo: por algo será.
Y de paso no nos ponemos a pensar, vale la pena ir también preparándose para la próxima recesión, la del año que viene.

fuente: negocios.com.ar

Lograr que el producto sea el elegido entre la variada oferta de la góndola no es tarea fácil. Sobre todo en épocas de vacas flacas. La constante imitación de las estrategias, un consumidor globalizado que sabe y quiere más, la necesidad de agregarle continuamente valor a la marca, la proliferación de los medios de comunicación y la cantidad de productos parecidos, son todos fenómenos de estos tiempos que complican la labor de los profesionales del marketing. “El valor de una marca debe ser como una jugada de ajedrez en la que hay que pensar cinco movidas adelante porque el mercado te imita continuamente”, aconseja el especialista Alberto Levy.
Algunas empresas, como los hipermercados, ponen sus fichas en el precio. Esto responde a las dificultades que tienen esas firmas en diferenciarse de la competencia. Lo que sucede es que los clientes tienen la percepción de que todas las cadenas tienen bajos precios, lo que las obliga a ser cada vez más agresivas en sus campañas.
Carrefour –acompañando su política mundial– lanzó a mediados de marzo la campaña de los productos Sí, una línea de artículos más económicos que se ofrecen con descuentos de entre 20 y 30 por ciento respecto de las marcas propias y de 40 por ciento contra las líderes.
La empresa, también tiene otra campaña basada en el precio a través de la cual baja 10 por ciento el precio de una amplia gama de productos. Esta iniciativa se enmarca dentro de una acción que fue implementada en Córdoba desde diciembre del año pasado y que apunta a fortalecer su slogan “el precio más bajo”.
Desde hace dos años, Disco tiene la acción 2 por 1 que le permite al cliente llevarse dos productos al precio de uno. Esta oferta se renueva en forma mensual. El objetivo es brindarle un precio más competitivo al cliente. “Además, es una forma de dinamizar el mercado, muy afectado por la baja en el nivel de actividad económica y el desempleo”, comenta Eduardo Orteu, director de Disco Ahold Int. Holdings. Con respecto a los costos de la promo, el ejecutivo afirma que “existe una resignación importante de la utilidad pero hay casos en los que se realizan negociaciones específicas con los proveedores”.


Las acciones en danza
EstrategiaObjetivoRiesgos
Baja de precios
(muy utilizada por los hipermercados)
Ser más competitivos en épocas recesivas.Si no se negocia con un proveedor, la cadena resigna utilidad –que en algunos casos se compensa con el volumen–. En el caso de productos, puede significar que la diferenciación del mismo no alcance para que el consumidor pague más. Además, se corre el riesgo de caer en una commoditización que lo haría perder su valor de marca y que lo alejaría de su target.
Beneficios y servicios posventaLograr una buena e instantánea recordaciónde la marca, lo que implica mayores ventas en el futuro.Si se promete algo que no se puede dar, afecta negativamente la imagen de la firma.
Los combo
(son packs en los que generalmente al producto tradicional se acompaña uno de regalo)
Diferenciarse del resto de los productos del mercado, recuperar la capacidad de venta en épocas recesivas, lograr una mayor fidelización de los clientes, crear nuevos usos del producto –lo que significa que se comience a consumir en situaciones en que hasta no se lo utilizaba– que el cliente pruebe un producto el momento nuevo del mercado, adjuntándolo a uno instalado.La denigración de la marca: que el cliente piense que se regalan productos porque la brand está en problemas.
La distorsión del segmento al que tradicionalmente ésta se dirigió; no crear nuevos usos del producto; que el aumento de ventas sea temporal.
Si obsequian un producto instalado en el mercado, se corre el riesgo de que afecte el imaginario de los consumidores de ese artículo –o que alcance a un grupo de personas que no formen parte del mismo nicho–.
Fuente: NEGOCIOS, en base a las entrevistas realizadas.


La otra cara
Del otro lado del mostrador están los que no pueden jugar a la diferenciación de precio. Y originan estrategias, que, sin tocar el valor del producto, generan en el consumidor la sensación de estar pagando menos, por más.
Las empresas de gaseosas apelan fuerte a esta estrategia y con buenos resultados: ofrecen una determinada cantidad de latas o botellas a un menor precio –si se lo compara con el valor de cada unidad vendida en forma individual–. “Te permite darle al consumidor la posibilidad de hacer stock. Nosotros resignamos un pequeño margen de ganancia que se compensa con el volumen”, explica Alberto Pizzi, director de Marketing de Pepsi. Sin embargo, advierte que hay que lograr un balance entre las acciones que tienden a construir valor a la marca y las ofertas promocionales –que indefectiblemente deben estar ligadas a la imagen de marca y apuntar a su target–. “Si no, corrés el riesgo de que sólo te compren cuando realizás promociones”, justifica Pizzi.
Otro caso clásico es el de los jabones para lavar. La descarnada competencia entre Procter & Gamble y Unilever hace que una compañía baje los precios, u ofrezca una mayor cantidad del producto, al mismo valor, como respuesta a acciones similares del otro. “No es la estrategia que prefiero”, confiesa Juan Fernando Correa, director de Marketing de Procter & Gamble.
En la multinacional dicen que prefieren estrategias que creen valor en el largo plazo y le hagan sentir al consumidor una proximidad emocional con el producto.
La mayoría de las veces, la empresa opta por los conocidos combos que no sólo apuntan al “más por menos”, sino que, en algunas oportunidades, son utilizados para que el consumidor pruebe un producto nuevo. Otras veces, en cambio, buscan crear usos y generar consumo en situaciones nuevas, además de lograr una lealtad por mayor tiempo en el consumidor. Tal es el caso del pack –lanzado hace dos meses– de champú y acondicionador Pantene a un precio promocional.

El efecto mas por menos
Otro ejemplo, en distinto rubro: Garbarino realizó una alianza con Movicom y le ofrece a los clientes un pack que incluye una computadora, una impresora, 10 años gratis de Internet y un teléfono celular. Si bien la acción genera un aumento en las ventas, lo que se busca es una buena recordación de la marca en la mente del cliente a partir del cumplimiento de las promesas realizadas en los folletos. Y lo complementan con otras tácticas. “Necesitamos ofrecer un valor agregado. Por eso, trabajamos con el slogan, garantía de confianza, que incluye una serie de servicios como por ejemplo la posibilidad de devolver el producto dentro de lo siete días o la baja del precio en el caso de existir uno más bajo en el mercado”, comenta Fernando Maffi, gerente de Marketing de Garbarino.
Estar preparado para reintegrar el dinero en el caso de que el cliente esté insatisfecho exige una estructura que no toda empresa está en condiciones de afrontar. En Garbarino, lo hacen pensando en resultados a largo plazo. “Lo que dejamos de ganar lo obtenemos en el efecto de recordación instantánea, lo que implica mayores ventas en el futuro”, explica Maffi.
“Es una táctica que disimula una rebaja de precios dándole valor a otra cosa, es decir, es un enmascaramiento de una estrategia de diferenciación por precio”, define Levy.

Tocar o no tocar el precio
“El tema es saber cómo hacer para que una persona lleve el producto de la góndola al carrito, del baúl a la heladera, de la mesa al estómago y de la mente al corazón”, comenta Levy.
Los casos explicados prueban que, en tiempos recesivos, las compañías tienden a bajar los precios para aumentar sus ventas o al menos mantenerlas. Si bien es una forma válida que la mayoría de las veces cumple el objetivo, también puede ser un “llamado de atención” sobre las marcas. “Significa que la diferenciación del producto no alcanza para que el consumidor pague más”, explica Correa. “Yo siempre les digo a los fabricantes que quien compite sólo por precio se funde en un año”, alerta Levy.
Además, esa acción puede resultar peligrosa porque el producto corre el riesgo de convertirse en un commodity. Esto es, perdería su valor de marca y se alejaría de su target. “No bajamos los precios de movida. Nuestro trabajo es convencer a la gente para que pague el precio correcto”, comenta Correa quien es aún más terminante: “esa decisión es una muestra de la rendición del marketinero a su capacidad de luchar por ideas frente a la presión de la competencia”
Pizzi, de Pepsi, opina en el mismo sentido. “Es una de las variables más difíciles de mover porque afecta directamente a la contribución marginal –precio de venta, menos variables donde se incluye la inversión en publicidad– y las gaseosas son productos altamente imaginarios”.
La conclusión es, entonces, que un buen marketinero es aquel capaz de cobrarle al consumidor más de lo que le cuesta crear la imagen de la marca.
Lo que sucede es que en épocas de menor actividad ecónomica como las actuales, los directivos están más expuestos, quedan a la luz sus debilidades y pagan por los pecados cometidos anteriormente o por la pereza mental que tuvieron en tiempos florecientes.

CARLA QUIROGA


Ventas on line

Por el momento, la venta on line no es un canal instalado, sino un servicio para un grupo de clientes. Disco y Garbarino son dos de los casos más famosos de empresas que incursionaron en la venta por Internet. En ambos, las empresas buscan darle al cliente la posibilidad de que complemente sus compras con el canal tradicional. Pero allí también aplican estrategias vinculadas con el precio.
Garbarino incorporó la venta on line en agosto del año pasado. Hoy ya alcanzaron los 3 millones de dólares de facturación –2 por ciento de la cifra total– y en agosto esperan alcanzar los 7 millones. Para lograr estos resultados, el departamento de Marketing de la empresa ofrece un producto por día a un precio significativamente más bajo de lo que se ofrece en un local.
El objetivo es lograr que una mayor cantidad de personas ingrese a la página. Misión cumplida, si se tiene en cuenta que hoy recibe más de 5 mil visitas diarias. Cómo cubren los costos de las ofertas es una pregunta que se hace cualquier persona que compara los precios de la vidriera virtual con los del mundo físico. El secreto está en las alianzas estratégicas que la firma realiza con sus proveedores. “Pero no vendemos por debajo del costo”, aclara Maffi.
Disco por su parte, invirtió 250 mil dólares en relanzar su programa Disco Virtual, presente en el mercado desde hace dos años y medio. “Logramos ganar clientes nuevos y mejorar la tasa de fidelidad”, sintetiza Orteu.


Con las rebajas ya no alcanza

Por Guillermo D’Andrea, Director del área académica de Dirección Comercial del IAE.

Los mercados globalizados están interconectados, por lo que las variaciones en la demanda afectan a productores lejanos y a sus mercados locales, provocando recesiones remotas y penurias en lugares impensados.
La caída del mercado tailandés afectó fuertemente la economía chilena, por efecto cascada en su región del Sudeste Asiático, que acaba impactando en las exportaciones chilenas. El mercado local sufrió en el ’95 la crisis mexicana, y hoy está sufriendo las consecuencias del ajuste de la economía brasileña. El ajuste del NASDAQ que se registra actualmente provocará variaciones en las tasas de interés, con efectos diversos según el signo de la variación. En cualquier caso, las ventas se verán afectadas, y no sería de extrañar que volvieran a retraerse. Y es que los consumidores encuentran razones para preocuparse nuevamente por la evolución de su poder de compra, de su ahorro, y del futuro de sus economías individuales, del resultado de su esfuerzo.
El significado para quienes diseñan las acciones comerciales en las empresas es que las recesiones son más frecuentes, aunque cortas; más difíciles de predecir por su origen diverso pero no tan profundas como cuando eran de factura local. Es equivalente al cambio de clima, donde las épocas de grandes sequías alternadas con inundaciones, son reemplazadas por un clima más cambiante, menos predecible, con lluvias mas frecuentes. ¿Cómo manejarse en un mercado de esas características?
Es innegable que hay una retracción, lo que no implica que no haya ventas. Significa que los clientes están más reflexivos en sus gastos: es el momento de mostrarles el valor de la oferta que las empresas han conformado para ellos.
Lo que la retracción del mercado muestra es la calidad de los oferentes, su conocimiento de los factores discrecionales para incidir en la demanda, y su auténtica vocación por crear valor para los clientes, medida no sólo en la creatividad de sus reacciones, sino en el reflejo de la existencia de planes de largo plazo.
Es en la recesión donde se recupera la inversión en fidelizar clientes, y se pagan los gastos que alimentan el ego de los comerciales más de lo que facilitan las compras a los clientes. Mientras algunas cadenas de hipermercados insisten en seguir bajando precios a costa del margen de los proveedores, otras ya venían trabajando en analizar el margen que cada producto dejaba efectivamente, y diseñaban una oferta de productos mas ajustada a los gustos de sus clientes, obteniendo mas beneficio de la misma inversión en inventarios y superficie de venta. En tanto algunas cadenas de tiendas persistían en mantener tiendas bandera con pisos completos de muy bajo nivel de visita por parte de los clientes, otras buscaban lugares más económicos, aliviando la presión sobre los precios.
Las estadísticas muestran que no es verdad que los clientes sólo buscan precios, sino que buscan sacar más por su dinero, en términos de calidad y esfuerzo de compra.
Estamos frente a un consumidor mucho más consciente de su poder de compra, de sus intereses y sus necesidades, que años atrás. A ellos se dirigen los comerciales que combinan productos para provocar pruebas de nuevos productos, o forjan alianzas de marcas que refuerzan la propia, mientras otros insisten en atraerlos con precios bajos, declarando guerras de precios que está demostrado hasta el hartazgo que no llevan a ningún lado: nadie gana, salvo los consumidores oportunistas que aprovechan, pero no generan fidelidad.
Hasta los negocios centrados en propuestas de precios bajos arman sus estrategias sostenibles basados en la eficiencia, en el análisis exhaustivo de márgenes, rotación de productos, niveles de inventarios e incidencia e impacto de cada gasto comercial, midiendo cómo puede lograr más ventas con menos inversión, protegiendo su margen y el valor para sus clientes.
La esencia del marketing es la diferenciación, construída sobre la base de una oferta de productos con una calidad ajustada a las necesidades de los clientes, a un precio, y puesto a su alcance para favorecer la compra. Cuando los clientes buscan precio, es que se han dado cuenta de que nadie ofrece algo más valioso, y no vale la pena pagar más. Cuando insisten en el precio no están hablando del precio, están diciendo que la oferta no vale lo que se pretende cobrar: se refieren al valor.
Cuando parece que se ha hecho todo y lo único que queda es bajar el precio, es momento de volver a pensar en la razón del negocio, volver a pensar en qué quieren y necesitan los clientes, y analizar qué están comprando y a quién, porque inevitablemente alguien en este momento les está vendiendo algo: por algo será.
Y de paso no nos ponemos a pensar, vale la pena ir también preparándose para la próxima recesión, la del año que viene.

fuente: negocios.com.ar

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Cargill negocios y granos

Para una cerealera global figurar entre las compañías que más facturan en la Argentina no es una tarea complicada. En nuestro país, el sector agropecuario representa 7 por ciento del PBI –la cifra sube a 20 por ciento si se computan los servicios y la producción derivada–, y 60 por ciento del total de las exportaciones. Eso no implica que no haya competencia ni que las compañías descansen sobre un lecho de rosas. Cargill –número 10 del ránking– debe convivir, a veces como rival o aliada, con Dekalb, Pioneer –ambas bajo la órbita de Monsanto– y Nidera, entre otras. Famosa por ser la empresa privada –que no cotiza en bolsa– más grande de los Estados Unidos y una de las 5 cerealeras más importantes del mundo, a escala mundial, factura 55 mil millones de dólares.
“Originariamente la firma se dedicaba a la comercialización de granos. Poco a poco se fue metiendo en la industrialización y procesamientos, y en los mercados de aceites y productos alimentarios. Se desprendió de su división avícola aunque incorporó la de pastas y harinas. Hoy parecería ocupar aquí el lugar que antes le correspondía a Bunge & Born”, dice un especialista en el sector.
En nuestro país, la actividad abarca los rubros de granos, aceites, fertilizantes, maní, malta, servicios financieros, acopios, harinas y pastas –en 1995 compró Minetti y Cía., dueña de la marca Leticia–, alimentos para animales domésticos –Dogui, Excel– y productos de nutrición animal. Esto se traduce en 3 plantas de procesamiento de aceite, 3 terminales portuarias, una red de 11 acopios, 1 puerto de descarga de fertilizantes, una planta de malta, 3 molinos de alimentos balanceados, 8 molinos harineros bajo el nombre de Trigalia (65 por ciento de Cargill, 35 por ciento de Molinos Río de la Plata). Su presencia en el país se hizo levemente más grande con la compra, a escala mundial, de Continental, a fines del año pasado. Sumó así más acopios y un puerto, en Diamante, Entre Ríos.
De todas formas, Héctor Marsili, presidente de Cargill Argentina, asegura que la actividad central de la firma en el país es el procesamiento y comercialización de oleaginosas y cereales, teniendo como destino principal los mercados externos. Sin desmerecer las otras divisiones, Marsili cuenta que entre 75 y 80 por ciento, de las ventas anuales de Cargill Argentina, proviene de las exportaciones de aceites, harinas proteicas y granos.
En el mundo, Cargill apuesta a la biotecnología. De allí surge su joint venture con Monsanto para el mercado de nutrición animal y procesamiento de granos.
En la empresa, se espera con optimismo lo que resta de 2000, aunque están atentos a las condiciones climáticas de los Estados Unidos. “Creemos que la firme recuperación del crecimiento económico en Asia y el esperado ingreso de China a la OMC ayudarán a reactivar la demanda de granos, oleaginosas y subproductos, lo que a su vez se reflejará en mejores precios relativos”, concluye Marsili.

TERESA CAZENAVE


Lo que viene

Cargill anunció el lanzamiento de sitios en Internet vinculados con el negocio de granos e insumos. “Parte de nuestras actividades, este año, estarán orientadas a evaluar su aplicación en nuestro medio”, afirma Marsili.

fuente: negocios.com.ar

Para una cerealera global figurar entre las compañías que más facturan en la Argentina no es una tarea complicada. En nuestro país, el sector agropecuario representa 7 por ciento del PBI –la cifra sube a 20 por ciento si se computan los servicios y la producción derivada–, y 60 por ciento del total de las exportaciones. Eso no implica que no haya competencia ni que las compañías descansen sobre un lecho de rosas. Cargill –número 10 del ránking– debe convivir, a veces como rival o aliada, con Dekalb, Pioneer –ambas bajo la órbita de Monsanto– y Nidera, entre otras. Famosa por ser la empresa privada –que no cotiza en bolsa– más grande de los Estados Unidos y una de las 5 cerealeras más importantes del mundo, a escala mundial, factura 55 mil millones de dólares.
“Originariamente la firma se dedicaba a la comercialización de granos. Poco a poco se fue metiendo en la industrialización y procesamientos, y en los mercados de aceites y productos alimentarios. Se desprendió de su división avícola aunque incorporó la de pastas y harinas. Hoy parecería ocupar aquí el lugar que antes le correspondía a Bunge & Born”, dice un especialista en el sector.
En nuestro país, la actividad abarca los rubros de granos, aceites, fertilizantes, maní, malta, servicios financieros, acopios, harinas y pastas –en 1995 compró Minetti y Cía., dueña de la marca Leticia–, alimentos para animales domésticos –Dogui, Excel– y productos de nutrición animal. Esto se traduce en 3 plantas de procesamiento de aceite, 3 terminales portuarias, una red de 11 acopios, 1 puerto de descarga de fertilizantes, una planta de malta, 3 molinos de alimentos balanceados, 8 molinos harineros bajo el nombre de Trigalia (65 por ciento de Cargill, 35 por ciento de Molinos Río de la Plata). Su presencia en el país se hizo levemente más grande con la compra, a escala mundial, de Continental, a fines del año pasado. Sumó así más acopios y un puerto, en Diamante, Entre Ríos.
De todas formas, Héctor Marsili, presidente de Cargill Argentina, asegura que la actividad central de la firma en el país es el procesamiento y comercialización de oleaginosas y cereales, teniendo como destino principal los mercados externos. Sin desmerecer las otras divisiones, Marsili cuenta que entre 75 y 80 por ciento, de las ventas anuales de Cargill Argentina, proviene de las exportaciones de aceites, harinas proteicas y granos.
En el mundo, Cargill apuesta a la biotecnología. De allí surge su joint venture con Monsanto para el mercado de nutrición animal y procesamiento de granos.
En la empresa, se espera con optimismo lo que resta de 2000, aunque están atentos a las condiciones climáticas de los Estados Unidos. “Creemos que la firme recuperación del crecimiento económico en Asia y el esperado ingreso de China a la OMC ayudarán a reactivar la demanda de granos, oleaginosas y subproductos, lo que a su vez se reflejará en mejores precios relativos”, concluye Marsili.

TERESA CAZENAVE


Lo que viene

Cargill anunció el lanzamiento de sitios en Internet vinculados con el negocio de granos e insumos. “Parte de nuestras actividades, este año, estarán orientadas a evaluar su aplicación en nuestro medio”, afirma Marsili.

fuente: negocios.com.ar

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Philip Morris Estrategia de marcas

En Philip Morris tienen una idea fija: el contrabando de cigarrillos. Es casi imposible hablar con algún ejecutivo de la empresa –un conglomerado de tabaco y alimentos que, a escala mundial, vende por más de 78.000 millones de dólares– sin que el tema aparezca en la conversación una y otra vez.
La venta de cigarrillos ilegales –que según cálculos de la industria representa 12 por ciento del mercado, o el equivalente a 300 millones de dólares por año– condiciona fuertemente las actividades de la compañía, afirma Jorge Vives, director de Asuntos Corporativos del grupo en la Argentina. Más allá de los datos sobre el perjuicio del contrabando, y lo que la empresa califica como los magros resultados de la acción del Gobierno en este sentido, Vives da algunas claves sobre la performance de la compañía. El año pasado vendió localmente por 1.760 millones y obtuvo resultados por 109 millones. Así se ubicó séptima en el ránking y, según destaca el ejecutivo, “como la única empresa, que se dedica a la producción para consumo masivo, que se colocó entre los primeros, en un grupo en el que lideran el petróleo por la suba y las empresas de servicios, como las telefónicas”. Esto, en un año como el ’99, en el que campeó la recesión.
Los números del segmento tabaco de Philip Morris –que aportan 70 por ciento de los ingresos– se mantuvieron prácticamente sin cambios respecto de 1998. De los 1.995.291.335 atados vendidos durante el año pasado, Massalin Particulares (que nuclea el rubro cigarrillos de la empresa) mordió 63,84 por ciento del mercado. Marlboro, la marca insignia, lideró todo el segmento, con 39 por ciento. Con 12,22 por ciento, le siguió Jockey Club, la marquilla más vendedora de Nobleza Piccardo.
Según Vives, la estrategia para este año pasará por reforzar la imagen de calidad de la marca Marlboro y esperan capturar más share, pero no arriesgan porcentajes.“No habrá competencia por la vía del precio”, define cuando se le pregunta por la apuesta de la competencia a no transferir la suba de los impuestos internos al precio del paquete. El esfuerzo está puesto en las iniciativas de marketing como el Concurso Ferrari.
“La caída se dio en alimentos, en donde se registró una baja en los precios promedio de los productos”, explica Vives. Las ventas de jugos en polvo –en donde la empresa, que opera como Kraft Suchard, lidera con Tang y Clight– cayeron 10,7 por ciento el año pasado. Para 2000, esperan una recuperación. ¿La estrategia? Aprovechar la fuerza de la marca y concentrarse en extensiones de línea.
En chocolates la historia fue otra: las ventas subieron 5 por ciento, con Milka como motor. También incursionaron en nuevas líneas como bombones, alcanzaron a 10 por ciento de participación en los quioscos del Gran Buenos Aires. Los productos destinados a las Pascuas se triplicaron esta temporada respecto de 1999, afirman en la empresa.
Los planes para todo el segmento alimentos incluyen seguir con el agresivo plan de reducción de costos que el año pasado les permitió ahorrar 10 millones de pesos. Este fue uno de los ingredientes que resultó en una rentabilidad de 10 por ciento como porcentaje de venta para Kraft Suchard. En un año amargo, un resultado dulce.o

A.R.P.


La definición

El futuro de la planta de Goya depende en gran medida de cómo evolucione la cuestión del contrabando, sostienen en la empresa. El conflicto, desatado tras el anuncio de que la unidad correntina cerraría, está ahora en la etapa de audiencias conciliatorias entre la compañía y los trabajadores.

fuente: negocios.com.ar

En Philip Morris tienen una idea fija: el contrabando de cigarrillos. Es casi imposible hablar con algún ejecutivo de la empresa –un conglomerado de tabaco y alimentos que, a escala mundial, vende por más de 78.000 millones de dólares– sin que el tema aparezca en la conversación una y otra vez.
La venta de cigarrillos ilegales –que según cálculos de la industria representa 12 por ciento del mercado, o el equivalente a 300 millones de dólares por año– condiciona fuertemente las actividades de la compañía, afirma Jorge Vives, director de Asuntos Corporativos del grupo en la Argentina. Más allá de los datos sobre el perjuicio del contrabando, y lo que la empresa califica como los magros resultados de la acción del Gobierno en este sentido, Vives da algunas claves sobre la performance de la compañía. El año pasado vendió localmente por 1.760 millones y obtuvo resultados por 109 millones. Así se ubicó séptima en el ránking y, según destaca el ejecutivo, “como la única empresa, que se dedica a la producción para consumo masivo, que se colocó entre los primeros, en un grupo en el que lideran el petróleo por la suba y las empresas de servicios, como las telefónicas”. Esto, en un año como el ’99, en el que campeó la recesión.
Los números del segmento tabaco de Philip Morris –que aportan 70 por ciento de los ingresos– se mantuvieron prácticamente sin cambios respecto de 1998. De los 1.995.291.335 atados vendidos durante el año pasado, Massalin Particulares (que nuclea el rubro cigarrillos de la empresa) mordió 63,84 por ciento del mercado. Marlboro, la marca insignia, lideró todo el segmento, con 39 por ciento. Con 12,22 por ciento, le siguió Jockey Club, la marquilla más vendedora de Nobleza Piccardo.
Según Vives, la estrategia para este año pasará por reforzar la imagen de calidad de la marca Marlboro y esperan capturar más share, pero no arriesgan porcentajes.“No habrá competencia por la vía del precio”, define cuando se le pregunta por la apuesta de la competencia a no transferir la suba de los impuestos internos al precio del paquete. El esfuerzo está puesto en las iniciativas de marketing como el Concurso Ferrari.
“La caída se dio en alimentos, en donde se registró una baja en los precios promedio de los productos”, explica Vives. Las ventas de jugos en polvo –en donde la empresa, que opera como Kraft Suchard, lidera con Tang y Clight– cayeron 10,7 por ciento el año pasado. Para 2000, esperan una recuperación. ¿La estrategia? Aprovechar la fuerza de la marca y concentrarse en extensiones de línea.
En chocolates la historia fue otra: las ventas subieron 5 por ciento, con Milka como motor. También incursionaron en nuevas líneas como bombones, alcanzaron a 10 por ciento de participación en los quioscos del Gran Buenos Aires. Los productos destinados a las Pascuas se triplicaron esta temporada respecto de 1999, afirman en la empresa.
Los planes para todo el segmento alimentos incluyen seguir con el agresivo plan de reducción de costos que el año pasado les permitió ahorrar 10 millones de pesos. Este fue uno de los ingredientes que resultó en una rentabilidad de 10 por ciento como porcentaje de venta para Kraft Suchard. En un año amargo, un resultado dulce.o

A.R.P.


La definición

El futuro de la planta de Goya depende en gran medida de cómo evolucione la cuestión del contrabando, sostienen en la empresa. El conflicto, desatado tras el anuncio de que la unidad correntina cerraría, está ahora en la etapa de audiencias conciliatorias entre la compañía y los trabajadores.

fuente: negocios.com.ar

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