Philip Morris Estrategia de marcas

En Philip Morris tienen una idea fija: el contrabando de cigarrillos. Es casi imposible hablar con algún ejecutivo de la empresa –un conglomerado de tabaco y alimentos que, a escala mundial, vende por más de 78.000 millones de dólares– sin que el tema aparezca en la conversación una y otra vez.
La venta de cigarrillos ilegales –que según cálculos de la industria representa 12 por ciento del mercado, o el equivalente a 300 millones de dólares por año– condiciona fuertemente las actividades de la compañía, afirma Jorge Vives, director de Asuntos Corporativos del grupo en la Argentina. Más allá de los datos sobre el perjuicio del contrabando, y lo que la empresa califica como los magros resultados de la acción del Gobierno en este sentido, Vives da algunas claves sobre la performance de la compañía. El año pasado vendió localmente por 1.760 millones y obtuvo resultados por 109 millones. Así se ubicó séptima en el ránking y, según destaca el ejecutivo, “como la única empresa, que se dedica a la producción para consumo masivo, que se colocó entre los primeros, en un grupo en el que lideran el petróleo por la suba y las empresas de servicios, como las telefónicas”. Esto, en un año como el ’99, en el que campeó la recesión.
Los números del segmento tabaco de Philip Morris –que aportan 70 por ciento de los ingresos– se mantuvieron prácticamente sin cambios respecto de 1998. De los 1.995.291.335 atados vendidos durante el año pasado, Massalin Particulares (que nuclea el rubro cigarrillos de la empresa) mordió 63,84 por ciento del mercado. Marlboro, la marca insignia, lideró todo el segmento, con 39 por ciento. Con 12,22 por ciento, le siguió Jockey Club, la marquilla más vendedora de Nobleza Piccardo.
Según Vives, la estrategia para este año pasará por reforzar la imagen de calidad de la marca Marlboro y esperan capturar más share, pero no arriesgan porcentajes.“No habrá competencia por la vía del precio”, define cuando se le pregunta por la apuesta de la competencia a no transferir la suba de los impuestos internos al precio del paquete. El esfuerzo está puesto en las iniciativas de marketing como el Concurso Ferrari.
“La caída se dio en alimentos, en donde se registró una baja en los precios promedio de los productos”, explica Vives. Las ventas de jugos en polvo –en donde la empresa, que opera como Kraft Suchard, lidera con Tang y Clight– cayeron 10,7 por ciento el año pasado. Para 2000, esperan una recuperación. ¿La estrategia? Aprovechar la fuerza de la marca y concentrarse en extensiones de línea.
En chocolates la historia fue otra: las ventas subieron 5 por ciento, con Milka como motor. También incursionaron en nuevas líneas como bombones, alcanzaron a 10 por ciento de participación en los quioscos del Gran Buenos Aires. Los productos destinados a las Pascuas se triplicaron esta temporada respecto de 1999, afirman en la empresa.
Los planes para todo el segmento alimentos incluyen seguir con el agresivo plan de reducción de costos que el año pasado les permitió ahorrar 10 millones de pesos. Este fue uno de los ingredientes que resultó en una rentabilidad de 10 por ciento como porcentaje de venta para Kraft Suchard. En un año amargo, un resultado dulce.o

A.R.P.


La definición

El futuro de la planta de Goya depende en gran medida de cómo evolucione la cuestión del contrabando, sostienen en la empresa. El conflicto, desatado tras el anuncio de que la unidad correntina cerraría, está ahora en la etapa de audiencias conciliatorias entre la compañía y los trabajadores.

fuente: negocios.com.ar

En Philip Morris tienen una idea fija: el contrabando de cigarrillos. Es casi imposible hablar con algún ejecutivo de la empresa –un conglomerado de tabaco y alimentos que, a escala mundial, vende por más de 78.000 millones de dólares– sin que el tema aparezca en la conversación una y otra vez.
La venta de cigarrillos ilegales –que según cálculos de la industria representa 12 por ciento del mercado, o el equivalente a 300 millones de dólares por año– condiciona fuertemente las actividades de la compañía, afirma Jorge Vives, director de Asuntos Corporativos del grupo en la Argentina. Más allá de los datos sobre el perjuicio del contrabando, y lo que la empresa califica como los magros resultados de la acción del Gobierno en este sentido, Vives da algunas claves sobre la performance de la compañía. El año pasado vendió localmente por 1.760 millones y obtuvo resultados por 109 millones. Así se ubicó séptima en el ránking y, según destaca el ejecutivo, “como la única empresa, que se dedica a la producción para consumo masivo, que se colocó entre los primeros, en un grupo en el que lideran el petróleo por la suba y las empresas de servicios, como las telefónicas”. Esto, en un año como el ’99, en el que campeó la recesión.
Los números del segmento tabaco de Philip Morris –que aportan 70 por ciento de los ingresos– se mantuvieron prácticamente sin cambios respecto de 1998. De los 1.995.291.335 atados vendidos durante el año pasado, Massalin Particulares (que nuclea el rubro cigarrillos de la empresa) mordió 63,84 por ciento del mercado. Marlboro, la marca insignia, lideró todo el segmento, con 39 por ciento. Con 12,22 por ciento, le siguió Jockey Club, la marquilla más vendedora de Nobleza Piccardo.
Según Vives, la estrategia para este año pasará por reforzar la imagen de calidad de la marca Marlboro y esperan capturar más share, pero no arriesgan porcentajes.“No habrá competencia por la vía del precio”, define cuando se le pregunta por la apuesta de la competencia a no transferir la suba de los impuestos internos al precio del paquete. El esfuerzo está puesto en las iniciativas de marketing como el Concurso Ferrari.
“La caída se dio en alimentos, en donde se registró una baja en los precios promedio de los productos”, explica Vives. Las ventas de jugos en polvo –en donde la empresa, que opera como Kraft Suchard, lidera con Tang y Clight– cayeron 10,7 por ciento el año pasado. Para 2000, esperan una recuperación. ¿La estrategia? Aprovechar la fuerza de la marca y concentrarse en extensiones de línea.
En chocolates la historia fue otra: las ventas subieron 5 por ciento, con Milka como motor. También incursionaron en nuevas líneas como bombones, alcanzaron a 10 por ciento de participación en los quioscos del Gran Buenos Aires. Los productos destinados a las Pascuas se triplicaron esta temporada respecto de 1999, afirman en la empresa.
Los planes para todo el segmento alimentos incluyen seguir con el agresivo plan de reducción de costos que el año pasado les permitió ahorrar 10 millones de pesos. Este fue uno de los ingredientes que resultó en una rentabilidad de 10 por ciento como porcentaje de venta para Kraft Suchard. En un año amargo, un resultado dulce.o

A.R.P.


La definición

El futuro de la planta de Goya depende en gran medida de cómo evolucione la cuestión del contrabando, sostienen en la empresa. El conflicto, desatado tras el anuncio de que la unidad correntina cerraría, está ahora en la etapa de audiencias conciliatorias entre la compañía y los trabajadores.

fuente: negocios.com.ar

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